人少机构多，人人都有“一官半职”，甚至一人身兼多个部门的科长的现象，在庆元以前的县级机关部门中是一种常见现象。

而另一方面，当群众需要办事的时候，又会经常出现只要有一人外出，其他人又无法顶替他的工作，办不了事。

从2007年开始，庆元县在县级部门实施大科室改革，要点正在于打通内部机构之间的分割，虽然也有人员分工，但均在同一部门内实施，不会再发生一人出差，工作停顿的状况，使机关以整体形象对外办公。这对转变政府职能，树立服务型政府的理念是一个有益的探索。

不用找这科那科

逮着一个就能办事

10月28日上午，庆元县安南乡权山村村民陈世勇、陶丽芬夫妇俩来到庆元县民政局。他们收养了一位婴儿，要办理收养登记手续。

按照以前的科室分工，这顶工作由陈观喜负责。陈世勇事先打听了主办科室和科长，村里人告诉他要找到陈观喜科长才能办理登记手续。以前村里有人来办收养登记，就是因为主办科长陈观喜不在而白跑了一趟。

不巧的是，陈观喜这日正好在杭州出差。

陈世勇觉得自己白跑一趟，又得改天花一整天时间，有点丧气。

一位民政局工作人员看他不像是办私人事务，便问了一句是办什么事。

陈世勇反问这位工作人员，婴儿收养登记手续是否应该找陈观喜办理？

工作人员立即把陈世勇、陶丽芬夫妇俩带到大门旁的的社会事物管理中心。

在这里，虽然分工的工作人员陈观喜不在，但其他工作人员看了陈世勇夫妇提供的资料后，认为合乎收养登记条件，当场就给他办好了婴儿收养的各项手续。

陈世勇不知道的是，民政局已经没有专门办理婴儿收养的科室了，这项业务现在被归并到“社会事务管理中心”办理。而且，只要这个科室有人，不管是科室分工的哪项业务，即使分管人员不在，其他人也必须为他办理。

陈世勇所在的安南乡，地处浙闽边界，交通不便。进县城办一趟事，得花掉一天工夫。虽然民政局的机构早在去年就改革为两大业务科室了，但陈世勇不知道这个消息，以致他以为只能找陈观喜才能办理。

“办理婴儿收养登记手续需要到我们民政局办理两次手续。以前由于社会事务科分管村委会换届选举、收养登记、殡葬管理等事务，特别是上半年的村委会换届选举，陈观喜经常要下乡，来找他办事的人就经常要白跑一趟。”原行政许可科科长王焕设说，“现在好了，经过科室调整，需要民政局审批的事务都集中到我们科室，群众来办事方便多了。”

当然，王焕设现在也不是科长了，而是社会事务管理中心的副主任。

原来的15个科室

现在被并为了3个

事实上，以前找不到人办事的不止普通民众，甚至连领导也不知道该找哪个科长才对路。

当吴庆洪2007年4月份调任庆元县民政局局长时，在很长一段时间里就是如此：“除了局领导，剩下的几乎全是科长，业务分得很细，每个科长又身兼几职，连我都搞不清。”

而一旦有一个科长外出，不但前来办事者，就连吴庆洪这个局长，也经常找不到人办事。

根据编制办的规定，庆元县民政局设一正三副局长，另设专职党组书记，下设15个科室、办，承担了20个大项，100多个小项的职能。

为了与上级机关对应，这些机构不得不设，这些职能确实也归民政局署理。按照一般的行政规则，因事设岗，也在情理之中。

但民政局只有16个行政编制，除去5名局领导，剩下的11人只能分身到15个内设机构任科长兼科员，像原婚姻登记处长李典华身兼福利企业工业办主任，社会事务科长兼收养登记、社区、村委会、救灾救济等内设机构的科长兼科员。

“只要有人外出，门一关，相应于几个科室停止办公了。”吴庆洪说。

前些年，包括吴庆洪曾任乡党委书记的隆宫乡，庆元全体乡镇进行了一轮机构“手术”，将原有的七站八所进行了同类项合并，以提高行政效率。

受此启发，吴庆洪找到县委书记蔡小华，询问能不能将职责确定到人，但将科室合并，一旦相应的人员外出，其他同科室的人可以替班。

“我当然支持。只要牌子不摘，对上仍然可以对应，部门内部的具体运作可以探索。”蔡小华说。

有了领导的支持，吴庆洪将原来的15个科室、办同类项合并到两个中心。一个是救灾救助服务中心，囊括了诸如社会救助、低保、集中供养、退伍军人安置、五保户等事务。

另一个是社会事务服务中心，包括社团登记、村民委员会、社区建设、行政区划、殡葬改革等划归于此。

除此之外，还有一个内部管理中心，即办公室，将原来的财务、文秘、信息、、档案、督察、信访、移民、后勤等归并于此。

其中移民办被升格为副科级机构，主任由一名副局长兼任，但不设专门的办事人员和机构，而是放在办公室。

在人员配置上，原科长任中心副主任。经过竞聘，三名科长出任中心主任。三位副局长各分管一个机构。

由于股级干部与普通科员之间的待遇相差不大，因此此番“削职”改革进展顺利，不到三个月时间即告全部到位。

改革之后，副主任或者科员虽然也有不同的分工，但一旦外出，其他人可以代替他的工作，不再出现以前那种一人走即关门的情况。

科室少了 办事办公效率反而高了

民政局救助中心主任郑祖本说，以前一开局中层以上干部会议，实际上相当于全体会议，会议室坐得满满当当。有些科长身兼几职，每个科室都得发言，会议冗长。每个科长都得准备好几个科室的发言材料。每到开会时间，等于局全体工作人员离开工作岗位。

而现在，开会时只有局领导和三个中层干部，会议很快就结束了。

相较之前人人皆中层的局面，现在中层干部的作用逐渐显现。

“以前事无巨细都找我，现在不仅不找我，连副局长都很少找了，有事直接找中心主任协调。”吴庆洪说。除非两大中心之间有业务交叉需要协调，实际上这类事件极少。

即使有的话，因为现在一个副局长只分管一个科室，因此副局长之间的协调和中心主任之间的协调效果是一样的，最好还得局长出面协调才行。

对于民政局的三个副局长来说，由于不再协调分管科室之间的关系，他们的精力多腾出来用于其他事务，以及代表民政局出席各种会议等日常工作。

相比之下，审计局的副局长更为清闲。

作为有16名行政编制的庆元县审计局，除一正两副局长和一名专职书记外，还有12人分布在6个科室，但除了后勤工作人员外，业务人员只有7人，正好是6个科室的“光杆司令”。

原来的科室是根据审计对象的行业划分的，如行政事业审计科、财政金融审计科、经济责任审计科等。而根据审计工作规则，每次审计都必须要有两人以上，事实上审计工作早已打破了科室限制。

审计局局长王林生到任后，将原有6个科室并为两个，一个是局办公室，主要负责行政工作，做好协调服务等原局办公室职责；另一个是局绩效审计办公室，将原来的各业务科室的业务整合归并，统一由这个办公室安排。

改革后，王林生亲自分管局办公室，下设主任1名。负责业务的绩效审计办公室设主任和副主任各1名，其中主任由副局长鲍巧玉兼任。

原有的直属分局撤销，原来由直属分局负责的基建审计业务由另一名副局长继续负责，但不成立专门的科室，也不给具体人员，需要人手的时候从绩效审计办公室抽调。

这样一来，庆元县审计局的中层干部只剩下三名，其中一名还由副局长兼任。

“以前比较乱，科室之间职能交叉非常多，局领导整天纠缠于协调这些关系上。”郑祖本说。

对于局领导来说，以前的主要工作在协调各科室之间的关系，这块工作现在随着大科室的成立而不复存在，相应的调配人手的权力被集中于中层干部之手。

人选配置打破界限 为建设服务型政府搭建平台

饶智敏是现在没有部门可以分管的审计局副局长，他原来是财政局副局长，2003年调到审计局后，一直分管财政金融和基建方面的审计业务。

饶智敏虽然没有分管的科室，但并不清闲。“临时业务”总是不期而至，他得不断组成审计组去应付。最近有些房地产公司产生纠纷，这块业务就由饶智敏带队负责。

当然，他还有一项重要的工作，和民政局的副局长们一样：代表部门去出席各种会议。

由于审计工作实际主审制，主审的权力比科室主任的权力要大得多，在具体的审计事项上，甚至大过局长。因此，饶智敏在调配人手时，并没有遇到阻碍。

“如果真碰上这种事情了，可以通过局长调动任何一位业务人员。”饶智敏说。

“一般我会协调，不会让副局长自己协调。”王林生说。

“我们领导多一个少一个无所谓，专业人员少一个就不行。”王林生说，“没什么事情很轻松，有需要协调的，让我们看一下。夸张一点说，都不要设副局长了。”

对于前往机关办事的民众来说，只要那个科室有人，不管他是否分管这一块，必须代表科室为民众服务，而不能以相关人员不在为由推诿。

庆元县没有强行推进这项改革，而是由各个机关自行选择。到目前为止，除民政和审计外，另有纪检委、农业局、水利局、卫生局、气象局和检察院等党政、司法机关进行了类似改革。

此外，出于对上级机关对口的需要，相应科室的编制并没有撤销，大科室实际运行，但原有科室的牌子不摘。

而在具体的人选配置上，甚至打破了人员身份界限。比如中层干部的竞聘，就不分公务员和事业编制的区别，一视同仁。“原股级干部的落聘是很正常的事。”县委书记蔡小华说，原有的一些科室工作是季节性的，造成科室之间苦乐不均，改革之后则不存在这个问题。

蔡小华将大科室改革归结于政府职能转变的要求。公务员个人的素质和服务理念固然重要，但如果缺乏相应的平台支撑，则服务型政府仍难建立。

“部门机关本来就是由政府分出来的专业部门，部门内部再细分没有意义，大科室制打通了机关内部环节，使机关以整体形象对外办公。”蔡小华说。