引言：

在推进国家治理体系和治理能力现代化建设的过程中，社会组织是非常重要的参与主体之一，更是体现国家治理过程中的社会协同与公众参与非常重要的载体。而社区治理作为国家治理体系中重要的治理单元，已经越来越受到各级治理部门的重视和关注。

社会组织如何能够参与到社区治理，为推动区域治理体系和治理能力现代化贡献力量是非常值得探讨的问题。

成都市爱有戏社区发展中心在参与成都市武侯区社区治理机制改革的过程中，不断的总结经验、完善机制，探索出了一套有效的社会组织参与社区治理的路径和方法。

在城市生活中，社区在居民个体的日常中占据越来越重要的比重，如果我们能把每一个社区治理做好，那基层治理、社会治理和国家治理也必然可以得到极大的提升和推动。

我国大陆的城市社区管理体制经历了两轮非常重要的改革，第一轮改革始于1997年，在街道层面上推动了大量的改革，总结发展出两级政府、三级管理的管理模式，该模式已成为我国当前城市体制的主要方式。

第二轮改革从2001年开始，一直持续到现在。这次改革主要提倡政社分离和政社合作两个核心内容，这是目前我国城市社区治理大家最感兴趣也最关注的部分，各个地方基于本地特点做了不同的尝试，方式方法也各不相同，但直到目前，还没有地方提炼出明确或完整的模式可供全国参考或借鉴，所以我们认为这轮改革还没有完整的完成。

第二轮改革强调政社分离与政社合作，也就是从原本的大政府小社会转向小政府大社会，在这个过程当中，社会组织作为社会主体的重要元素之一，应该要拥有更大的空间和权力地位，从而发挥重要的作用。但在实际社区治理的过程中，并没有达到理想的效果。目前社会组织参与社区治理，还面临诸多的困难和挑战。

首先，整个政社分离与合作的模式的实施空间有限，很多城市的改革仅限于某一个社区或街道范围的尝试，这个空间是很有限的，例如北京市鲁谷社区、深圳的盐田区、宁波的海曙区等，都是在小范围内进行的试点探索，不像第一轮改革是在国家统一推进下，所有的街道都做了大规模的改革。

其次，社会组织的权力获取、资源配置和参与范围有限，目前社会组织承担的更多的是一些扶弱济困或基本公共服务的内容，很少涉及到核心的社区治理内容，这让社会组织获得的真正权力和资源的地位也非常有限。

再次，大部分的街道改革或政府改革还是从如何解决问题的角度出发进行思考的，而不是要在整个机制中进行改革，因此“问题解决式”的治理改革模式导致改革动力受行政主导，改革的推动落实十分受限。例如，以“网格化管理”为代表的“党政组织下沉模式”，甚至就是“行政全能主义”的一轮回潮。

虽然第二轮的改革没有完全成功，但吴晓林教授也提出比较理想的城市合作治理结构，即政治组织、市场组织和社会组织三者联合共同推进的社会城市治理。政治组织代表民意，社会组织参与治理，市场组织参与日常生活管理服务，政府、市场、社会三个主体联合行动，最后形成理想的社会治理模式。

以成都市武侯区为例

透视社区治理机制改革

2014年初，成都市武侯区推出了社区治理机制改革，此次改革将社区综合管理站撤销，同时将原本由社区综合管理站负责实施的业务进行梳理，按照“权随责走，费随事转”的原则，通过购买社会服务的方式，交由社会力量来运营。

——以增强社区发展活力、提高社区治理水平为目标，着力构建“网格立体化、主体多元化、服务社会化”的社区治理新机制。探索构建多层级网格组织体系，实现网格治理架构的“立体化”；充分发挥多元主体在社区治理中的协作共进、参与共享作用，实现网格治理主体的“多元化”；大力推动社会组织等各类社会主体以竞争性方式承接社区公共服务，满足居民服务需求，实现网格服务的“社会化”。积极推动政府行政管理、公共服务与多元共治有效衔接和良性互动，努力实现社区建设从社会管理向社会治理转型。

武侯区的社区治理机制改革推出后，要求下沉到社区的139项公共服务事项（2017年后调整为114项）必须通过购买服务的方式，交由社会力量来负责执行。这就让武侯区的购买公共服务出现了一个爆发式的增长。就2014年到2017年三年的时间，仅购买下沉社区的139项公共服务事项，累计达到了14687万元，且呈现出逐年增加的趋势。

图1：购买下沉社区公共服务事项资金

大规模的社区治理机制改革有两个重要的因素需要考虑，第一是原有工作人员的稳定性；第二是改革经费的可持续性。

武侯区的社区治理机制改革在顶层设计上，很巧妙的解决了这两个问题。其一，关于原有工作人员，区级和街道层面先按照法律法规结束劳动关系。但是对于新承接服务的社会组织，要求优先接收原有工作人员，确保原有工作人员不会因改革而失去工作，同时在工资方面也设置了下限，确保了原有工作人员不会因此产生负面情绪。其二，关于改革的经费问题。原有武侯区的所有社区综合管理站的工作人员共计600多名，这部分工资由财政支付，全年预计3000多万。现在通过改革，相当于把原来购买人员的经费，转移成了购买服务的经费，从而在财政费用上没有太多的变化。

大量的购买服务资金，也吸引和发展了一大批社会组织。从2014年起，社会组织在武侯区的活跃程度逐年上升，从基本的社区公共服务，也开始延伸到社区营造、专业社会工作服务等领域。2018年9月，武侯区率先在四川省，成立了首个区级社区发展基金会。武侯区的购买公共服务呈现出一幅蓬勃发展的态势，从区级、街道到社区两委等基层政府，都开始物色优秀的社会组织，寻求更加深入和长远的合作。

在此基础上，武侯区的社会组织也逐渐多元化发展。一方面，大量的武侯区以外的社会组织进入承接被转移出的公共服务，另一方面，如果剥离出的事项没有找到合适的社会组织承接，武侯区的社区两委可以自发成立社会组织，于是也让本土社会组织得到了快速的发展。

社会组织承接公共服务发展阶段

为了达到“权随责走、费随事转”的目标，武侯区委相继出台了《武侯区区级部门政务服务事项准入社区管理办法》和《关于社区平台购买社会服务的指导意见》《武侯区社区平台购买社会服务资金管理办法》，并在区级成立政务服务事项准入社区工作领导小组，由该小组负责审核下沉社区的服务事项清单，并确保经费的保障。

为了进一步明确购买社区公共服务的内容，武侯区委又出台了《武侯区区级部门下沉社区政务服务事项纳入政府购买目录》《关于深化社区网格治理机制改革的社会化评估办法》等，力争在机制和体制上完善社区两委的工作职责，明确社区两委和社会力量介入参与的服务事项清单，这在很大程度上解决了当时社区面临改革的各种困境，也为后续的社会组织参与社区治理打下了基础。

但在这个过程中，社会组织参与社区治理依然经历了不同的阶段，社会组织承接公共服务可以划分为三个阶段：

图2：社会组织承接公共服务经历的三个阶段

（一）第一阶段：冲突阶段

如果社区有突发事件需要处理，原有的这些工作人员社区两委还能调动吗？既然是购买服务了，场地、水电等费用是不是都应该由社会组织自己负责？事项执行经费已经给社会组织了，为什么还需要社区两委来承担责任？这些疑问和相互之间的冲突，主要是在2014年改革初期到2015年初这一年时期内。而这些冲突又主要发生在社区与外来社会组织之间。

冲突比较明显的是具体的社区公共服务事项的处理。作为原来服务的主体社区两委来看，他们普遍认为这些事情既然已经通过购买服务交由社会组织来承接，那么他们便不再负责这些事项。但是，一方面由于街道办事处和区级各条线部门依然只认社区两委作为第一责任人，另一方面在购买服务的139项下沉社区公共服务事项中，也并没有将事项的权责界定的十分清楚，很多事情都只是协助或者配合社区两委开展。因此，导致社区两委同承接社区公共服务的社会组织处于相互不清楚权责的情况。

在团队人员的管理上，社区两委最担心的就是当街道办事处或区级各部门有突发事件要处理的时候，找不到人帮忙。因此，社区两委提出，要社会组织的工作人员第一时间响应配合社区开展各类突击任务，不论这些任务是不是在购买服务的内容之内。但是这些突击任务有的有额外的资金补贴，有的没有。有些社区两委会将额外补贴发给参与了的社会组织成员，有的则将责任推给了社会组织，这也加剧了冲突的产生。

在项目资金的使用上，部分社区两委认为，既然是购买服务，那么关于这些社区公共服务事项的一切相关资源和办公条件都应该由社会组织来承担。所以有的社区两委提出了要社会组织承担使用社区办公场地的租金和社区水、电、网络费用。但是社会组织根据项目的内容，在经费预算里面是没有这部分费用的，所以社会组织也拿不出这部分经费。

这些冲突大多都需要街道办事处来协调处理，经过这些冲突之后，在后面的项目设计和经费的预算方面，也开始逐渐的完善了。

（二）第二阶段：磨合阶段

经历冲突阶段的时期，有的街道办事处和社区两委甚至希望停止改革或者取消改革。但当武侯区的社区治理机制改革逐步推进之后，大家发现改革是不可逆的，只能想办法来适应改革的步伐。

由此，进入了社会组织承接社区公共服务的第二个阶段，这个阶段主要集中在2015年初至2017年底这个时期。这个阶段承接社区公共服务的社会组织与社区两委之间开展了相当长一段时期的磨合。

在冲突期，大家都还希望能够制定出一套权责标准，将社会组织承接的公共服务事项权责划分清楚，哪些是完全由社会组织负责，哪些部分由社会组织负责，谁是第一责任主体，谁来协助配合，如何协助配合等等。但是经过一年的努力，发现这套标准也只是理论上可行，实际操作依然还是面临很大挑战。

首先，由于每个社区的特点不一，因此办理事项的标准和轻重缓急也各不相同，因此不利于统一标准的推广。其次，由于社区两委不敢对下沉社区公共服务事项清单以外的任务说“不”，因此，社区两委依然面临“上面千条线，下面一根针”的局面。而这些清单以外的事项如果由社区两委独自完成，任务太重而且大多比较紧急，所以必须由社会组织配合共同完成。这就进一步导致理想中的清晰的权责分界行不通。

既然清晰的权责界定行不通，那么就只能开始尝试合作，并在合作的过程中逐步完善各自的权责。于是，在这个阶段，社区公共服务事项的运作相对比较顺畅，社区两委积极协助配合社会组织完成各项任务指标，社会组织也积极配合社区两委完成各项突击任务。而至于购买服务的清单内容，大家都少有提及，而是更多讨论如何共同合作，共同完成上级布置下来的任务。

（三）第三阶段：发展阶段

在2018年社区两委和承接社区公共服务的社会组织之间的关系开始处于发展阶段，虽仍有部分社区依然还处于磨合阶段。此时，社区两委和承接社区公共服务的社会组织都不满足于当下的状态，希望能够得到“1+1>2”的效果。

经历过磨合期之后，社区两委和社会组织都发现，仅仅完成下沉社区的公共服务事项，都不足以体现出各自的优势，特别是体现不出购买服务之后社会组织的优势。

因此，不仅是社区两委，社会组织本身也非常有动力尝试新的内容。在此阶段，一方面街道办事处和社区两委开始将更多的服务外包给社会组织来承接，另一方面社会组织也开始积极的争取外部的资源，开展更多的社区服务。

这个阶段的发展，确实能够体现出“1+1>2”的效果。

例如社区中的困境人群帮扶工作，以前社区两委主要负责开展工作的时候，更多的是依托政策救助的力量，在政策之外，街道和社区两委也很难有精力去做更多的帮扶；而另一方面社会组织之前在开展困境人群帮扶工作的时候又经常会遇到入户困难，服务对象不好确定，覆盖不精准等难题。

——如今两者相互配合，即解决了社区两委难以有精力整合社会资源的困境，又解决了社会组织难以精准对接帮扶对象等难题。使得服务对象既能享受到全面的政策救助，又能享受到更多的社会支持。

然而这样的成功案例还不是太多。但这种发展方向和发展趋势，已经逐渐被武侯区社区两委和承接社区公共服务的社会组织所认同。

爱有戏：“一站两中心”的社区治理模式

在139项服务事项中包含的低保、老龄、计生、住房保障等工作，这是承接武侯区社区公共服务事项的社会组织进入社区后首先要完成的工作，这些工作我们统称为政务服务工作。大部分社会组织到今天也都只做了这件事。

成都市爱有戏社区发展中心（以下简称：爱有戏）认为如果只做这件事是无法深入的参与到基层治理工作当中的，因为这些工作所配备的权力与资源有限，只能按照行政条线完成，如果只做这件事社会组织会对行政资源形成依赖。

在2014年初，爱有戏便参与到了武侯区社区治理机制改革工作中。自参与改革起，便一直在思考如何在改革过程中体现社会组织的专业性，以及如何更深入的参与到社区的治理工作中，长期为社区治理工作贡献力量。基于此，爱有戏探索出了一套“一站两中心”的社区治理模式。

图3：“一站两中心”社区治理模式

社区居民综合服务中心有点类似之前社区的综合管理站，主要负责下沉社区的139项公共服务事项。

社区发展中心和社工站则更多的是依托社会组织自身的资源整合能力，通过其他方式争取资源，开展相应的社区项目。其中社区发展中心更多的是以居民动员和社区社会组织培育为主，通过引导居民自主参与社区治理，提升社区治理能力；社工站则主要是以专业的社会工作服务为主，协助社区解决辖区内的一些“疑难杂症”，发挥专业社会工作者的力量。

爱有戏以社区综合服务中心为“支点”，深入了解社区情况和居民需求，持续收集相关社区情况，为社区发展中心、社工站的服务开展提供基础信息；社区发展中心的资源挖掘和调动，又对社区综合服务中心、社工站的服务提供了保障；而社工站在提供精细化专业社工服务的基础上，使社会组织能够更好的融入到社区居民当中，促进社区和社会组织自身的发展。

2015年开始，爱有戏开始陆续申请外部资源支持“一站两中心”的运作，截至2018年9月，爱有戏已在街道项目点额外申请了困境人群个案帮扶项目（社工站）、社区七彩艺术空间项目（社区发展中心）、社区文体组织孵化项目（社区发展中心）等，累计项目资金达到近100万，基本实现了“一站两中心”的运作架构。

通过“一站两中心”的社区治理模式，爱有戏在参与社区治理的过程中，解决了社会组织承接公共服务遇到以下困难和挑战。

（一）通过项目化避免行政化

爱有戏依托社会组织的项目运作，在内部管理上按照社会组织项目化的运作思路执行，将工作人员进行网格化加项目化的分工，实现了“条块”的结合，从而避免了条线上只能找到某一个人负责的局面，这样对工作人员的依赖度减低，风险也降低。

因为按照原来的运作思路，如果今天某一位同事休假或有事不能到岗，那么相应条线的工作就会受到影响。另一方面，通过项目化的运作分工之后，各项目小组的成员将不再只是思考该条线的业务工作内容，还要考虑与该条线相关的社区人群的需求，从而挖掘能满足这类社区人群需求的新项目。

但在原有的工作模式中，工作人员只需要完成条线的行政工作，所有的资源来源和支持也都依赖于行政力量。如果社会组织来负责这些工作的开展，依然按照原有的模式来推动，那社会组织未来的发展也将越来越重的依赖于行政的力量，那这种执行方式同原来由社区两委负责执行就不会有太大的区别。如果不在工作模式上变革，社会组织也将逐渐成为行政化的一个执行部门。

虽然在实际的运作过程中，因原社区综合管理站的工作人员没有社会组织领域的从业经验，且对社会工作相关的专业知识不是很了解，所以在思路和探索新的项目过程中还存在诸多困难和挑战。但是从长远来看，这种项目化的运作分工模式，有效的避免了被“行政化”的趋势，更有利于社会组织的专业体现和长远发展。

（二）整合资源避免同质化

社区政务服务的流程和标准各个条线都有明确的规范，因此执行139项社区政务服务工作就是熟悉流程和标准，尽可能快速、便捷地为居民提供服务，在其他方面很难有更多的创新和特色工作。

这就导致参与承接社区公共服务的机构开展的服务内容都大同小异，大家在业务服务上没有太多特色和突出的地方。另一方面这些服务与之前由社区两委负责执行也没有太多区别。因此，这种“同质化”的服务内容，也很难体现社会组织的专业性。

爱有戏为了避免同原社区综合管理站的同质性，不断的整合社会资源，提供原社区综合管理站没有提供或不愿意提供的服务，通过这种方式一方面区别开原社区综合管理站的工作内容，另一方面也区别开其他街道和社区开展的相关工作，从而形成自己独有的优势和特点。

（三）创新机制体现专业化

爱有戏在承接该项公共服务之前就经过内部激烈的讨论，包括其他一些社会组织的质疑，就是如何能够在项目中体现社会组织的专业性？大家认为这种标准化的政务服务，完全没有体现社会组织价值的地方。如果仅仅只是围绕政府购买服务的139项工作来执行，那确实很难体现社会组织的专业性。因此，要想体现社会组织的专业性，必然要突破原来工作的限定。

爱有戏既是通过“一站两中心”运作模式的创新，有效地解决了这个问题，不仅把社会组织的优势和专业性在该模式中得到了发挥，也将该项目有机的整合到了这一模式中，使得社区的政务服务得到延伸，让社区和居民更加多元化和个性化的需求得到满足。

社区治理机制改革成效分析

在实际工作中，并不是所有的社会组织都能实现体制或机制的创新，这需要社会组织拥有自身的专业性和资源动员能力。

为此，我们随机在武侯区的社区两委成员、社会组织成员和社区居民中进行了问卷调查，共发放问卷100份，有效问卷83份。根据对问卷结果的分析发现，虽然有一百多项事项的工作分离出去了，但从社区两委的立场来看，他们并没有觉得减负了，甚至有些社区两委觉得改革增加了工作量。

图4：社区两委工作量的变化

经过实地的走访和调研分析发现，影响社区两委是否减负有两个非常重要的因素：一个是社会组织自身能力是否够强，够专业；另外就是看社会组织与社区两委的关系是否良好。

后面我们又进行了关于社会组织承接社区公共服务对于社会组织自身有何影响的调研，87.5%的人认为可以促进组织机构发展，所以我们可以感受到这个改革给社会组织带去的优势是非常明显的。改革中一般购买服务的周期是三年，会给社会组织带去稳定的资源投入，因而有了稳定团队，有利于社会组织长期稳定的发展。

图5：对社会组织发展的影响

另外通过对比2015年和2017年武侯区的社会组织准入评估可以发现，经过几年的发展，武侯区不管是本土的社会组织还是外来的社会组织都得到了很大的提升，社会组织整体发展呈良好上升态势。

图6：社会组织准入评估得分

社会组织通过改革有了稳定的资金和团队，草根社会组织逐步向专业的社会组织得到发展。 在这个过程当中武侯区也做了大量的顶层规划和指导。改革之后，基层的治理能力是否得到提升？通过调研，我们发现大多数来自社区两委、社会组织的工作人员和社区居民都认为武侯区的社区治理能力，公共服务质量，以及公共服务满意度有所提升。

图7：社区治理能力的影响

图8：社区公共服务质量的变化

图9：社会组织承接社区公共服务的满意度

在武侯区的社区治理机制改革过程中，就犹如进行了一场社会组织参与基层治理的对照实验。参与的社会组织有不同类型的，所在社区基层治理水平也有不同类型的，但都是在同一时间，同一政策环境下开展此项工作。而经过四年时间的对照，有的社区完全没有任何变化，只是外表看上去多了一个社会组织而已，但有的社区却发生了翻天覆地的变化，社区两委已不再只关注社区公共服务事项，而开始更多的注重动员居民和多元主体共同参与社区治理。这些变化的发生，其中非常重要的影响因素便是社会组织的发展水平和其独立性、专业性。

社会组织参与社区治理的路径探索

通过爱有戏“一站两中心”的社区治理模式研究，可以看到社会组织不是通过购买服务进到社区之后，就可以掌握权力参与到社区治理的工作当中，真正的融入和参与基层治理挑战非常大。

很多社会组织进入基层之后，只能做购买服务事项本身的内容，很难延伸去做其他的工作。 本研究结合爱有戏的工作，总结梳理了社会组织如何逐步渗透进社区，参与到基层治理的核心路径。

图10：社会组织参与社区治理的路径

（一）三个发展阶段

第一阶段：介入阶段。这个阶段是社会组织进入社区的初级阶段。大部分的社会组织都是通过政府购买服务的方式进入社区的。目前我国也大力提倡通过政府购买服务的方式，引入专业社会组织提供各类公共服务。

因此，社会组织是有很多机会可以进入到社区，开展相关工作的。进入社区开展工作是第一步，就犹如迈进了社区大门，接下来如何体现社会组织的优势和专业性，就将是第二阶段的重要工作。

第二阶段：扎根阶段。社会组织的资源整合和专业能力直接影响了其是否能深入的参与基层治理。许多街道办事处或社区两委认为社会组织没有优势，就是因为社会组织没有把这两方面的力量发挥出来。

资源整合的核心就是实现通过资源整合进行资源配置，通过专业能力获取权力的行使，让组织依靠自身能力获得资源和权力，而非被动地依赖行政赋予，否则即使行政赋权给它，真正的权力也依然不在它手里。

这个阶段是体现社会组织优势和专业性非常重要的阶段，也是判断社会组织能否真正扎根参与到基层社区治理非常重要的阶段。很多社会组织一直不能真正参与到基层治理中，就是因为一直处于前期的介入阶段，很难进入到此阶段。

第三阶段：倡导阶段。能进入到这个阶段，社会组织自身是具有非常强的动员能力和影响力了。因此，在这个阶段社会组织是要通过推动基层治理去倡导政策和资源的支持，最终促进有益于整个机构和行业的发展。因为具备推动基层治理的话语权之后，引导基层治理朝社会组织参与更有利的方向发展是可行的。这个部分推动的越好，社会组织在基层治理的过程中的资源和权利配置的优势就会越明显；社会组织的优势体现越明显，政府就越愿意购买你的服务，社会组织也能够更深入的持续参与到社区治理中，从而形成良性的互动关系。

（二）三种视角对比

从进入社区，到发展至理想的“第三阶段”，这不仅仅需要时间的沉淀，更需要社会组织站在不同的视角，去审视自身当下所做的事情。基于此，我们建议在三个不同的发展阶段，要有三种不同视角对比，去更全面的审视社会组织如何能更好的参与社区治理。

第一个阶段是项目视角和问题视角的对比。一般社会组织进入社区之后，没有办法做到第二阶段的很重要原因，是它局限于项目视角，它认为自己只是做项目的，没有想到自己做完这个事之外还可以做其他的事，那么社会组织是很难参与社区治理。所以我们要拥有问题视角，我们发现这个辖区有什么问题，有什么社会诉求，我们要做资源整合，要用专业能力去解决问题。

进入第二个阶段，业务发展和区域发展的对比。很多社会组织在区域发展特别好，业务也特别多，但是它的视角是业务视角，思考的问题是自己怎么拿业务，怎么拿更多的业务。它虽然有问题视角，但却是从业务视角去看待这个问题的。实际上我们更希望的是它发现这个问题之后应该从整个区域发展去分析这个问题，从整个区域发展去找到这个资源和解决这个问题的方式和方法，这样它才能够真正去影响整个基层治理的政策和资源的配置，而不仅仅就业务和问题本身思考。这是第二个阶段中非常重要的两个维度的区别。

进入到第三个阶段，就是非常核心的机构发展视角和行业发展视角的区别。很多社会组织会以机构发展的更好，占据更多优势为目标，但是如果仅有机构发展的视角，无论机构发展的再好，也很难推动整个政策和行业的发展。

所以我们希望在第三个阶段非常重要的就是政策倡导和资源支持这个部分，大家要想办法影响整个行业的发展，只有行业发展起来，才能够真正的让整个社会组织在参与基层治理当中有真正的话语权，才可以真正实现资源和权力配置处于优势地位，从而使社会组织可以持续的参与到社区治理中。

社会组织参与社区治理受区域、人口结构、政策等多种因素的影响，因此很难在具体的方法层面找到一种通用的技术。但是在参与社区治理的过程中，我们还是可以总结相关经验，梳理形成具有参考借鉴的路径和思路。

武侯区的社区治理机制改革是在原有“存量”的基础上进行的改革，而且下沉社区的公共服务事项在全国都有代表性。如果社会组织参与承接社区的公共服务事项，能够将其完成的很好，同时又能促进社区治理能力和治理体系现代化的建设，那么势必对其他地方都具有很强的参考和借鉴意义。

目前我国有大量的社会组织在基层社区活跃，进入“十四五”后全国各街镇、村社区的社工站也将迎来大的发展，国家对社会组织和社会工作者赋予了更高的期待。我们如何利用好当下的政策优势，充分发挥社会组织的专业性，真正有效的参与到基层社区治理中，促进国家治理能力和治理体系现代化的建设，是每位从业人员共同奋进的目标。