当企业或组织的规模越大、个人业绩的可衡量性越小以及个人成就感越弱的时候，个体或者企业内部的组织丧失了“热情”、“能力”,社会性惰化就会越来越严重。社会性情化往往会严重影响员工的积极性，降低企业的效率。

来源 | 包子堂本质私塾

关于社会性惰化，最早最有名的实验是法国人马克斯·瑞格曼( Ringelman)做的拔河比赛。他要求被试者分别在单独的和群体的两种情境下拔河，同时用仪器来测量他们的拉力。结果发现随着被试人数的增加，每个被试的人平均使出的力减少了。一个人拉时，平均出力63公斤；三个人的群体拉时，平均出力是53.5公斤；八个人时，平均出力是31公斤。这种共同完成一项任务时，群体人数越多个人出力越少的现象，被称为”社会性惰化“，后来在其他人的实验中也得到证实。

”社会性惰化“现象不仅在实验室里看得到，在日常生活中也很普遍。中国有句俗语“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，也是这种社会心理现象的具体形象化。

在企业，这个现象也明显发生。当企业或组织的规模越大、个人业绩的可衡量性越小以及个人成就感越弱的时候，个体或者企业内部的组织丧失了“热情”、“能力”,社会性惰化就会越来越严重。社会性情化往往会严重影响员工的积极性，降低企业的效率。

企业的经理人或高层管理者，应该时刻牢记管理的三项重要任务。其中的使工作有生产力以及使员工有成就感是完成其他两项任务的基础条件。这项任务做得不好，企业的目的和使命、社会责任就会变成空话。

社会性惰化的成因

一般企业在初创期，人员比较少，相互之间很熟。这时企业面临的主要问题是生存，每个人的目标明确，因比能够做到超水平发挥,“用心、用力甚至用命”去为企业的生存面奋斗。但是当企业得到了发展，大多数企业面临一个间题，就是当初的激情和干劲减弱了。

社会性情化产生的原因是什么呢？

企业已经走上了正轨。不用每个人天天为生存而感觉到压力。这时的企业一般情况下组织机构设立完整，流程顺畅，每个人都有了自己的固定岗位和职责。不需要付出巨大的努力，就可以获得同行业其他企业想得到而得不到的机会和成绩。这时组织内部往往会出现一种“同情弱者”的共情心理，个人不愿意做出突出表现，一般话讲，就是“随大流”。这种状态鼓励组织内成员行为的一致性，只要完成自己岗位的工作就好，抑制有突出表现的个体。公司创业时期的危机感丧失了。

当企业社会性惰化严重时，组织内部往往充斥着官僚作风，人们既担心出错又担心表现突出优秀而固守流程，甚至大部分时间忙于计划、数字报表、报告的完美上。当企业面临外部环境变化时，由于组织内的隔绝和固步自封的状态，反应就会严重滞后，有时甚至迷失了方向。话基亚手机的失败就明显地验证了企业社会性惰化的危害。当智能手机出现巨大市场需求的时候，反应在组织内部的报告上，还是在完善自己的塞班系统，甚至高层还在为数字报表的完美而努力。

如何面对社会性情化

当企业面临社会性惰化的危机时，该如何做呢？

有的企业用提高薪酬、加大奖励来进行刺激。可是，人们对金钱的满足感持续时间一般很短。人们在获得越多的同时，满足感并不会等比例提高，甚至根本不会提高。当一时的满足感消失后，他们会期望更多的金钱或物质上的回报。这时企业的成本大幅加大，为企业的成长埋下了隐患。

马斯洛提出了人的需求理论，该理论把人的需求做了分级，把“边际效用”的观念应用到了人类的欲望的研究上。人的生存欲望处于最低级，自我实现的欲望处于最高级。基于马斯洛的需求理论后来衍生出了X理论，在对X理论批判的基础上，麦格雷戈提出了Y理论。对人的需求研究在企业管理实践中得到了越来越重要的应用。

当今社会是经济得到大力发展的社会，从业员工大部分是知识工作者。对知识工作者的管理就不能够采取“胡萝ト加大棒”的管理方法了。要想理解知识工作者的需求因素是工作绩效、社会地位、自我实现还是其他因素，更加地困难。

德鲁克列举了为避免社会性惰化的两个重要的实践。

首先，在员工的职务设计上应该使员工有成就感。前提是对工作进行分析，每个工作必须有生产力。

其次，经理人必须把员工当作资源，在执行职务的时候，促进员工和管理层的沟通，互相促进，共同发展。经理人应该让部属知道，促使经理人有更好的表现也是每一个员工的职责之一。

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