社会动机之成就动机「心理学了47」-米儿火

成就动机（achievement motivation），是个体追求自认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。

如：具有这种动机因素的学生，就能刻苦努力﹐战胜学习中的种种困难和障碍﹐取得优良成绩。

成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。

麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

1、成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。

社会动机之亲和动机「心理学了46」

一、成就动机的评价：

成就动机有利于心理健康和社会经济的发展，但是并不是所有的成就动机都能推动社会经济的发展。

麦克利兰不仅强调了成就动机的作用，还指出成就动机是在一定的社会气氛下形成的。

成就动机有个人取向的成就动机和社会取向的成就动机之分。

个人取向的成就动机有这样的特点：

成就目标和评价标准主要由个人自己来决定；选择什么样的行为来达到成就目标，也是由个人自己来做主；成就行为的效果也由个人自己来评价，评价标准也是由个人自己来制定；个人对成就的价值观念的内化程度比较高，成就的功能自主性比较强，即追求成就本身是一种目的。

社会取向的成就动机的特点有：

强调个人的成就目标和评价标准主要由他人或所属的团体来决定；选择什么样的行为来达到目标，也是由他人或团体来决定；成就行为的效果由他人或团体来评价，评价标准也是由他人或团体不定期制定；个人对成就的价值观念的内化程度比较弱，成就的社会工具性比较强，即追求成就是一种手段，是为了让他人或团体高兴。这两种取向的成就动机各有长短。

在社会生活中，如果一个人的成就动机过于偏向某个极端，可能就会产生一些不良后果。

这时的成就动机就不一定会推动社会的发展，甚至会起反作用。

研究发现，个人取向成就动机过高的人在组织中往往表现得并不很出色。

由于强调个人取向，这些人用自己个人的业绩标准来衡量成就，也因为个人目标的实现而得到满足。

因此，他们更愿意独立工作，因为这样做可以使得任务的完成完全取决于他们自己的努力。这一特点可能会降低这些人在团队中的工作表现。

在组织中，非常需要能够妥协、顺应、将自己的成就需要与组织目标结合起来的人。

一个组织如果个人取向成就动机的人占的比重太大，则这个组织肯定不能获得长足的发展。

二、成就需求

（Need for Achievement）：争取成功希望做得最好的需求。

麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。

个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。

麦克利兰发现高成就需求者有三个主要特点：

①高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。

除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。

例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择哪一样？

高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。

高成就需求者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。

②高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。

他们会揣度可能办到的程度。

然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。

对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。

③高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。

这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参与经营活动的原因之一。

麦克利兰指出，金钱刺激对高成就需求者的影响很复杂。

一方面，高成就需求者往往对自己的贡献评价甚高，自抬身价。

他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织呆很长时间的。

另一方面，金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。

具有成就需求的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；

他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；

他们敢于冒风险，又能以现实的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真地分析和估计；

他们愿意承担所做的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。

这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。

一般来说，他们喜欢表现自己。

麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需求的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。

但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需求的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。

三、成就需求与工作绩效

在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需求与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。

1、高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。

麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需求者往往会取得成功。

2、在大型企业或其它组织中，高成就需求者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需求者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。3、亲和需求与权力需求和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需求很高而亲和需求很低的人。如果一个大企业的经理的权力需求与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。

4、可以对员工进行训练来激发他们的成就需求。如果某项工作要求高成就需求者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需求者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。