B端产品立项10步走：一文掌握B端产品核心方法论-米儿火

产品经理是一个“杠杆”角色，所做的决定影响研发、测试、设计、运营等，甚至影响整个公司的发展，可谓牵一发动全身。对于产品经理而言，最重要的就是指明方向、做对决策，让每个决策达到最高的胜率。

对于大的项目更是如此，大项目的成功与否可能影响公司的第二发展曲线，甚至是公司的存亡，所以，大项目一定要走严谨的立项流程，基于正确的信息和正确的逻辑，推演出正确的结论，将风险尽可能消灭在启动之前，做到“先胜而后战”。

一、什么样的产品/项目需要立项

是否立项取决于其影响度和风险度。对于风险高、影响大的项目均需要立项，那么什么叫风险高、影响大呢？

对于涉及新产品/新市场的产品均有较高的风险，均需要立项。对于现有市场&现有产品的颗粒度比较大的产品也需要立项，颗粒度大的衡量可以根据公司的研发标准制定比如30人日以上的可以称之为“大需求”。

市场这里大家可以简单理解为“客户群”，当产品所面向的客户群主要为现有的客户群时，即为“现有市场”，当产品所面向的客户群发生了比较大的变化，非现有客户群，即为“新市场”。

以下是安索夫矩阵，标红部分均需要立项。而需要立项的项目往往可能影响公司的第二发展曲线，也会得到高层的关注，压力与机遇并存。

二、B端产品立项10步走

好的立项框架直接影响立项材料的完备性和逻辑的完整性，基于对称的信息和正确的逻辑，才能减少误判的风险。立项框架是骨架，其内容才是血肉，正确的执行框架范围内的事项，然后以合适的方式呈现，才有可用于高效做决策的内容。

1. 第一步：产业链调研

通过“产业链调研“以对行业有充分的了解。B端产品经理更多的是行业解决方案赋能者，快速的了解一个行业，是B端产品经理的必备技能。

产业链调研，是客户调研、竞品调研等的前置条件。宏观数据分析是了解这个行业的PEST（政策、经济、社会、技术元素的变化），以分析在宏观上，整个行业的市场规模变化、组成结构变化、政策支持影响、技术可能来带来的产业链变革、社会文化及流行元素对行业的影响等。

宏观数据及趋势的分析，可以判断这个行业当前处于什么阶段，是在萌芽期、成长期、成熟期、衰退期、还是二次成长期。

微观数据分析是了解这个行业在客群、市场、渠道、运营、营销、订单等各影响因子的数据及变化趋势，更深刻的洞察该行业领域。宏观数据及趋势是判断这个行业当前处于什么阶段，能不能进入。

而微观数据及趋势则是判断行业的各影响因子的当前现状及变化趋势，以分析从哪些角度可以切入这个行业，是趋势机会点的直接来源。产业链分析是对这个行业的上下游进行分析，以对行业产业链进行全局、框架上的掌握。

产业链分析是行业研究的重要且基础的一个环节，也可以放在第一步进行。通过产品链分析也就知道自己所在企业提供的行业服务集中在产业链中的哪个环节，对于这个产业的价值是什么（以B2C出口电商行业产业链举例）。

客户类型可以按照不同的维度去划分，拆分出客户分类的维度也是洞察行业的关键点。通过客户类型的拆分及一些数据分析，可以洞察客户类型的结构变化，明确自身业务目标客户类型，同时进一步深化对行业的了解。

2. 第二步：客户客观现状调研

通过“客户客观现状调研”以对客户的现存问题、业务实践等有充分了解。客观现状是客观的信息，不存在逻辑判断，一般不会出错，但又是至关重要的一环，客观还原客户的业务实践过程是洞悉B端客户的基础。

而很多B端产品经理离客户太远，靠二手甚至三手信息猜测客户背后的意图或需求，这是非常低效率且容易出错的方式。

B端产品经理就是要离客户近，最好定期的泡在客户那里一段时间，看客户如何做业务，怎么进行业务的流转，怎么进行业务的协作，用了哪些软件，编辑了哪些文档，多久开一次会，开了哪些会，汇报哪些内容。

然后是在这些业务实践过程中，客户遇到哪些问题，当前是怎么解决的？是放弃解决还是已经开始投入钱去解决？客户的行为本身回答了这个问题重不重要或者你假设的需求重不重要，客户是否已经在用钱来决策。

这些问题是否是共性问题？按照问题或现状客户将客户为几类？哪些类是最满足你假设的？回答清楚这些问题，才能说是了解客户。不了解客户客观现状下的需求分析就是无基之楼，随时崩塌。

3. 第三步：客户需求调研

通过“客户需求调研”，了解客户需求，并对需求进行分层，洞悉需求背后的客户画像以及客户画像对应的客群占比，这让才是真正的get 需求的“who”和“what”。了解客户有哪些需求，对需求的刚需程度，愿不愿意付费，或者是否已经有部分先行者在付费。

这些需求可以分为几层？对应需求的分层尽量是独立不交叉且合集为1。每层需求对应的客户有哪些画像，这些画像是否清晰，这些画像背后是否有细分行业主体，这些画像所代表的客户群的付费意愿和付费能力怎么样？是否可以通过画像来定位出来这部分客户群在整体客户群的比例，基于客户的付费能力、付费意愿基础上的这个比例是否值得切入？

回答清楚这些问题，也就知道哪些客户的哪些需求是有潜力的，是值得进一步调研的。

4. 第四步：竞品调研

通过“竞品调研”了解客户需求当前有哪些解决方案，这些解决方案的特点是什么，是否有足够的市场空间。

竞品的产品调研是我们直接的了解客户现有解决方案最常用的方式，但有时候B端的竞品需要购买或者申请试用，不一定能够直接体验到产品，这时候竞品的Case分析就会起到补充的作用。

想要了解竞品当前的服务市场接受度怎么样，市场空间怎么样，一方面可以通过竞品代理商调研了解售卖的情况、客户的反馈；另一方面，对竞品的投融资分析（如果上市则进行年报的分析），了解其可能的财务趋势则是非常必要的，投资人的选择可以给出当前市场对类似解决方案的判断。

5. 第五步：机会挖掘

在对行业、客户、竞品均了解的情况下，结合自己公司的优劣势，进行“机会挖掘”，什么叫机会？

需求明确的、可行的、自己公司竞争力的才是机会，有些机会是机会但不一定是你的机会，一般机会点来自“趋势”或“业务流程痛点”，所谓“趋势”机会点即在趋势基础上掌握“天时”，抢占市场先进者优势，所谓“业务流程痛点”机会即提供比客户现在解决方案更好的解决方案。

6. 第六步：产品方案

挖掘到机会之后，即输出产品方案，产品方案包括了整体产品架构、功能模块及逻辑关系，并说明差异化特性在哪里。

输出产品架构方案是产品经理的上升道路上的基本功，体验产品的整体规划能力，而不是停留在功能层面的需求撰写，“工具人”是无法掌握方向的。以下来源为网上资料，仅用于举例。

7. 第七步：商业模式

产品方案是说做什么，而商业模式是高层更关注的事项，也论证这个事情是否有商业价值，什么是商业模式，即“为谁提供什么服务，以什么方式赚钱，以什么方式PK竞争对手”，回答清楚这个问题，商业模式也就出来了。

8. 第八步：价值分析

价值分析是在商业模式的基础上进一步回答清楚一个问题“为什么做”，讲清楚“对客户的价值，对公司的商业价值，对公司的战略价值”即可，这里已经包括了短期价值和长期价值。

9. 第九步：项目计划

将“做什么”和“为什么做”讲清楚之后，即要输出项目计划，即便从产品视角，项目计划也包括产品规划、产品运营策略、商业化节点，尽量做到每个阶段的产品独立不耦合，每个阶段的产品均支持试用，一般大项目的周期都比较长，如果中间过程没有客户的试用把关，则风险是极大的。项目计划是在人力、时间、交付范围、质量要求基础上的产出。