任正非由于当过14年兵的缘故，特别喜欢用军事名词来比喻企业中的事物。比如他曾经在一次讲话中，将产品研发形容为总参谋部指挥打仗：

莱比锡战役（莱比锡战役拿破仑有机会赢吗）

“几千人、几万人同时作业就跟总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很复杂的。你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战争可不是这么打的。”

“在战争中，如果总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署，那么这场战役肯定要失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。对华为来说，如果我们也老是失败，公司肯定就会寿终正寝。”

那么华为产品研发的总参谋部是什么样子？

今天我们就来为大家揭秘一下。

19世纪最伟大的军事创造

讲华为的总参谋部之前，我们得先来讲讲军队的总参谋部。

说起总参谋部，很多人脑海里会浮现出《三国演义》中的情景，一个峨冠博带的谋士站起身拱手道：“主公勿忧，某有一计，可退敌兵”。

其实这种传统意义上的军师、谋士，跟现代军队体系里的参谋部完全是两码事，前者顶多算领导身边的顾问，而后者则是现代军队运转的中枢大脑。

现代军队中的总参谋部，起源于德国陆军的前身——普鲁士军队。

他们凭借着这个“19世纪最伟大的军事创造”，在短短几年里，就由被拿破仑看不起的弱旅，蜕变为打遍欧洲无敌手的虎狼之师，成为近代最强陆军。

英国陆军上将亨利·布兰肯博里曾评价：“总参谋部是德国军事机构的基石，德国陆军骁勇善战的根本原因”。

普鲁士原本是中欧一个蕞尔小国，18世纪中叶在腓特烈大帝的领导下，通过打赢一系列战争，成功开疆拓土，崛起成为中欧地区的一大强国。

军事天才腓特烈大帝活着的时候，普鲁士军官们身上都充满着一种迷之自信，他们自诩“我们的军队是军队的最终形态。”

但是好景不长，就在腓特烈大帝死后20年，普鲁士军队就在1806年的耶拿战役中，被法国的拿破仑揍得找不着北。

耶拿战役后，普鲁士的军队减少了五分之四，丢掉了包括首都柏林在内的近半国土，统治人口从近1000万下降到了不到500万。

要不是拿破仑高抬贵手同意割地赔款，普鲁士王国几乎就要亡国了。所以恩格斯对这场战争评价说：“拿破仑吹了一口气就把普鲁士给吹翻了。”

耶拿惨败之后，普鲁士军队里的沙恩霍斯特、格奈森瑙等改革派军官，开始反思战争失败的原因和变革图强的法子。

沙恩霍斯特

改革派们在经过反思之后，总结出普军失败的三大原因：第一是军队里存在大量混饷吃饭、没有思想觉悟的雇佣兵；第二是指挥体系混乱，除了国王外还有三个部门拥有指挥权；第三是军官们极度依赖个人过往的军事经验。

针对这三个问题，改革派们提出了建立义务兵役制、统一军令部门、创办专业军校等解决方案。其中统一军令部门，就是收回最高军事委员会与直属军事组织委员会的军事指挥权，统一交给军需总监部来负责，1808年又将军需总监部更名为总参谋部。

总参谋部设立后，普鲁士军队的战斗力比之前有了显著提升，并且先后在莱比锡战役、滑铁卢战役中击败了法国军队，成功一雪前耻。

而随着总参谋部制度的日益完善，普鲁士军队的战斗力也不断提升，到了19世纪60年代和70年代初，在总参谋部的指挥下，普鲁士军队先后快、准、狠击败了丹麦、奥地利和法国，震惊了全世界。

这几场战争的大获全胜，也令全世界认识到总参谋部的厉害，于是各国军队纷纷效仿德国变革军队体制，建立总参谋部并一直沿用至今。

把战争艺术变成战争科学

读到这里，相信大家都会很好奇，普鲁士总参谋部为什么这么厉害？

其实归纳起来就一句话，总参谋部的厉害，在于将战争从一门艺术变成一门科学。

在人类几千年的文明史中，战争长期都是以一门艺术的形式存在，因为对战争的掌握和领悟，很大程度上要取决于将军们个人的天赋。

所以翻阅历史经常能够看到，一个没有任何军事经验的小伙子甚至小姑娘，竟然能够无师自通学会打仗，并且击败众多经验丰富的对手。

例如广西的山里小伙杨秀清、李秀成、陈玉成等人，曾经多次打败清朝的正规军，法国的农村少女贞德，也能够屡次击败英国的正规军。

类似在案例在古代比比皆是，但是到了近现代却变得十分罕见。原因就在于，古代人们总结的战争经验还不够多、不够系统，不足以形成一门关于战争的科学。

中外历史上虽然流传下来不少军事著作，但是大多偏向于战略层面，过于笼统和抽象，所以只能启迪思维，并不能手把手教会你怎么打仗。

在这种情况下，少数天才能够凭借着对战争规律的出色领悟，出奇制胜的战胜看似经验丰富的将军们，其实归根结底还是因为将军们的军事素养不够高。

特别是在工业革命以后，战争的形态发生了根本性的变化，愈发由战场厮杀变成了综合国力的比拼，哪一方能够在更短时间内调度更多资源到达战场，哪一方就大概率能够赢得战争。

在这种情况下，德军总参谋部的集成化、流程化和标准化的优势就极大显现出来。

德军总参谋部在架构上是一个集成的组织，除了囊括指挥作战的部门外，还负责情报的情报处，负责测量、统计、地形测绘的军事科学处，负责一个主管运输和后勤保障的铁道处，负责研究战史和培训军官的军事学院。

在普奥战争和普法战争中，普鲁士之所以能在国力逊于对手的情况下打赢战争，主要在于总参谋部在对铁路、火车皮、列车班次、军队分布等进行周末计算后，用最快的速度将大量部队运往前线，从而以迅雷不及掩耳之势击败了尚未完全准备好的对手。

而在运作模式上，德军总参谋部是一个严谨高校的流程化组织，从战前的征兵动员、情报收集、战场侦察、物资准备和运输，还是战争中的步兵队形、炮兵射击等都有一套标准化的流程。

这样做的好处是各单位、各环节只要严格按照标准化流程来操作，能够保障工作得到高质量、高效率的完成，基本上就不会有疏漏或者错误。因为这些标准化流程，都是经过反复研究和试验出来的最优方案。

例如在普丹、普奥、普法三场战争前，普鲁士总参谋部就已经为战争的各个环节制定好了多套作战方案，提前把各种可能出现的因素都考虑进去，并做好了应对的预案。

所以到了战争爆发后，普鲁士军队就能够根据战场的情况，在极短的时间内做出正确的行动。

更重要的是，德军总参谋部会把在该部门工作、培训过的军官，派到各个部队担任参谋部的参谋长，同时将德军总参谋部的工作方法和军事理念复制推广到个部队的参谋部当中。

这一做法，由于参谋部是具体指挥军队的机关，所以这一举措在某种程度上实现了对整个德国陆军的大改造。

效率质变的底层逻辑

介绍完德军的总参谋部，我们再来介绍华为产品研发的总参谋部。

早期的华为产品研发体系是典型的职能式研发组织，内部分为中研、中试和生产三大部门，各部门各负责一个环节，中研部的工作完成后就交给中试部，测试成功就交给生产部生产，不成功就打回中研部重做。

由于各部门之间的关系是工作交接和不是协同合作，各部门更多站在本部门利益的角度考虑问题，所以部门间的互相推诿、扯皮等内耗十分严重。另外由于产品研发人员不懂生产过程，所以设计出来的常常不切实际。

这一时期的华为产品研发体系，总的来说就是没有成熟的运作模式和管理体系，产品研发更多依赖于不断“堆人”以及郑宝用、李一男等少数天才的个人发挥，所以更像一支游击队而非正规军。

而自从1999年华为开始学习IBM推行IPD变革之后，华为的研发组织开始从职能式转变为项目式，即打破部门壁垒，将来自各部门的代表整合进各个产品研发团队，共同对整个项目的全流程进行负责。

这种集成的产品研发团队就叫做PDT，在PDT团队中，由PDT经理带领PDT核心代表按PDP产品开发流程开发产品，PDT核心代表带领所在功能部门的扩展组成员工作，负责履行本功能领域的职责。

由于PDT团队中的成员都是各领域的专业人员，能够及时给出专业的意见和排除掉不合理的方案，所以能够大大减少决策失误造成的时间和金钱损失。

实际上，华为每个PDT都是一个麻雀虽小五脏俱全的团队，实际上一个PDT团队就像一个独立运作的小型公司，这样就能够有效避免大公司层级众多所带来的效率低下问题。

而为了保障整个华为公司数以百计的PDT团队都能够标准化、高效率的运作，IPD变革中另一个关键就是流程化和标准化。

华为的IPD体系中，将产品的研发流程划分为六个阶段，分别是：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段以及生命周期管理阶段。然后这六个阶段又可以细分为25个活动、200-300个任务，2500个过程。

就这样一层一层分解下来，把整个产品研发流程分解成了一级流程，二级流程，三级流程，四级流程。然后对于每个流程、每个阶段的具体操作、步骤等，都有相应的标准化工具和模板可以遵循。

在建立这样的规范化流程之后，每个员工都按照规范化的流程去做事，整个组织就非常高效顺畅。而且由于整个公司的PDT团队都是按照同样的规范化流程来操作，所以产出的成果又能够集体共享、互联互通。

综上所述，我们可以发现德军的总参谋部和华为的IPD体系虽然是两个不同领域的组织，但是其成功的底层逻辑都是一致的，那就是通过集成化、流程化、标准化和可复制，在较短时间内对整个组织运作模式进行系统改造，从而让整个组织整体效率出现质的飞跃。

其实在华为成功进行IPD变革之后，近年来国内还有方太厨电、VIVO手机、OPPO手机、中集集团、美的集团、三一集团、迈瑞医疗、金发科技、用友软件、海康威视、大华科技、宁德时代、士兰微电子、南方路机、英威腾科技、合力叉车、新杰克、许继电气、科达科技等公司，也先后效仿IBM进行了IPD变革。

根据美国PRTM咨询公司的统计，完成IPD变革的企业，产品投入市场时间平均缩短40%～60%，产品开发浪费平均减少了50%～80%，产品开发生产力平均提高了25%～30%，新产品收益（占全部收益的百分比）平均增加100%。

由此可见，IPD变革为企业所带来的效率提升是显而易见的。但是值得注意的是，变革从来都不是一蹴而几，也并非轻而易举的。我们在学习变革的成功案例时，也需要了解变革背后的困难。

变革的困难，一个是需要有变革的人才，另一个是需要有变革的耐心。

普鲁士总参谋部从诞生到成熟，是沙恩霍斯特、格奈森瑙、克劳塞维茨、老毛奇等三代名将前后花费了60年的时间完成的。而华为的IPD变革，也是靠着引进70名IBM公司的专业顾问，前后花费近10年的时间才最终建立起来的。

所以说，如果看完本文想要对公司进行变革的，我建议不妨先咨询专业人士，仔细权衡考虑清楚，想想是否具备变革的条件和决心。如果已经开始变革的，请不要放弃，坚定走下去，成功的背后源自长期的努力。