疫情之下，出版业的生产和经营几乎全线“停摆”，虽然在线上内容策划和阅读推广上不乏亮点，但就下游的销售终端而言，“2月为负，3月勉强过，4-5月待观望，全年生产经营目标还要打个大问号”已成普遍现实。更有中小型民营书企开始裁员，“上游要给作者付版税，下游回款不到位”，现金流断裂是否会使企业倒闭也未可知。

疫情在暴露传统出版生产弊端的同时，整个产业链的问题也暴露无遗——线上业务的再次爆发式增长势必会使“价格战”愈演愈烈，运营不规范的部分民营经销商回款成“未知数”，新一轮的价格竞争可能从“低价品”演变到“品牌产品”。

近两年，纸价上涨带来的成本压力，互联网内容创业机构对于流量和人才的争夺，还有伴随图书电商兴起的“价格战”，以及盗版、重复出版等行业痼疾，加剧了图书行业本就严峻的市场环境。有出版人表示，单就图书的生产和销售环节而言，赊销模式就是行业“原罪”。“这种销售模式将所有资金压力集中在出版上游，但下游经销商尤其是庞大民营市场商家的良莠不齐，既使得出版社在销售环节缺乏足够的议价能力，也导致其在这样的突发疫情面前发展受阻。

或许这并不是唯一原因，但既然在危机面前无法改变客观因素，只能通过市场化方式奋力“自救”。本文将聚焦线上渠道的新变化，试图通过梳理平台电商、自建渠道、社群电商、特种渠道，以及线上线下融合趋势等，探讨2020书业的发行应对之策。

线上渠道的几大新趋势

摸清门道再“对症下药”

当“抖音”、“小红书”成为图书销售的新渠道时，传统电商的玩法也在不断变幻，“仅天猫图书这一个渠道都不是一年一个样子，可能几天就会出现新的营销或促销方式”。

线上线下渠道加速融合，“新华系”电商强势崛起。“融合”这个词虽在转型中的出版业并不新鲜，但当零售业的“O2O”生意做到出版业，会对上游出版机构的市场决策造成什么影响？

安徽少年儿童出版社（简称“安少社”）市场部主任詹玮玮的观察是，线上线下的渠道融合导致出版社难以绝对统计两个渠道的销售占比，许多线下经销商的天猫店和微店销售占比超过线下，所谓的“线上渠道”概念越来越模糊，不能再笼统地去定义。

2019年，安少社增长最快的渠道是新崛起的“新华系”电商。除了在2019年之前便奠定新“江湖地位”的江苏凤凰新华之外，安徽新华、湖北新华、广东新华等“新华系”电商都在迅速做大规模，但凡资源配合紧密的出版社都实现了成倍增长。同样，在海豚传媒股份有限公司（简称“海豚传媒”）2019年的销售增长中，“新华系”电商的贡献较大，“有的平台合作第1年就实现近1000万元的销售规模”。

细究下来，“新华系”电商的快速增长，是新华书店渠道跳出传统思维、通过重仓投入实现“从0到1”的跨越式发展。但这其中，也不乏“明知道线上利润微薄，甚至毫无利润可言还要‘硬着头皮上’的渠道商，因为不转只能‘等死’，行动就有增长空间。”可以预判的是，为了补救疫情带来的线下业务损失，这些在线上平台“初试啼声”的“新华系”电商，未来必将进一步发力线上渠道，甚至通过小程序、微店等社群平台寻求增量。

而越来越多的竞争者发力线上，势必加剧线上销售的市场竞争。一方面，“价格战”愈演愈烈,“劣币驱逐良币”现象将在2020年进一步彰显。另一方面，线上渠道运营成本会进一步提高。除了渠道分流带来的整体运营成本之外，直通车、抢购、优惠券等都会加大出版业的投入成本。

低价倾销和成本的提升，进一步挤压出版社的利润空间。线上渠道持续的恶性竞争，伤害的不仅是一两家出版机构的销售利润，流量导向更会让每年出版的新品鲜有脱颖而出的机会。这一点，从开卷监测的数据中不难看出，连续多年老品霸榜，在一定程度上影响了内容创作的积极性。

虽然增长和利润式微，但整体而言，目前传统电商在大部分出版社线上渠道中的占比较大，也有一些出版社渠道规模大于京东和当当。针对天猫图书，出版机构通常会通过自营旗舰店深入了解该渠道的玩法和规则，进而找到与自身调性相符的经销商。

为了防控风险，也有出版机构跟经销商采取分销政策，天猫经销商只负责接单，出版社自己发货。虽然天猫图书整体的规模逐年递增，但这个渠道的游戏规则变化更快，尤其是在民营经销商板块，随着“拼多多”等下沉市场平台的涌现，低价竞争和流量分化使得部分商家开始热衷于“短平快”的销售路线，把资源倾向于“武汉书”这类能快速实现规模效益的品种，而这对于出版机构的优质产品运营势必造成不利影响。“前几年与某头部经销商合作，我们平均每年的销售规模能达到5000－6000万元，但随着他们产品结构的调整，即便出版社加大投入去做，也拼不过’武汉书’，目前销售规模大幅下滑，2020年情况好的话或许能达到2000万元”。有出版人表示。

构建立体化营销体系

传统渠道也要做出“新”生意

渠道瞬息万变，如何才能保证销售、提高利润？有实力的出版机构通过构建立体化的“营”与“销”体系来做大“基本盘”，各渠道相互配合。“无论是营销推广，还是销售带动，只要有机会，我们就会尝试。”另一些中小型或主打某一细分板块的“小而美”出版机构则在“抓大放小”的同时，形成了自己的特色营销方式。

一线的大众类和少儿出版类营销发行负责人普遍表示，当前的图书“价格战”已成“售价没有最低，只有更低”困局，即便是通过新一轮提高图书定价来缓解压力，但对于上游的出版机构来说，“要规模还是要毛利”在2020年仍然会是一个艰难的问题。

为了减少“价格战”这种微观市场环境对行业长期发展的破坏和影响，不少出版人都在呼吁主管部门通过政策和行政手段进行管控，“不能让出版业成为移动互联网时代廉价获取流量的附庸和手段”。

但也有不少观点认为，行业生态只能靠产业上下游共同维护。海豚传媒销售总监艾钊认为，实际上，这种不良竞争还是市场经济的产物。出版机构作为参与主体要积极应对，无论是调价还是实现“产品差异化”。除了常规的控价和选择性参与平台的促销策略之外，出版机构的应对策略包括但不限于以下几种：

产品的差异化策略。“差异化”主要体现在三个维度，一是比较普遍的包销定制，针对不同平台提供独家产品和服务，这种方式周期性较长；二是轻定制，基于不同平台特点，将现有产品重新组合，并增加一些差异化周边品进行销售；三是促销差异化，不同平台匹配不同的产品和促销活动，避免消费者对同一产品跨平台比价。三种差异化手段结合，避免不同平台价格竞争的同时，保护产品的毛利。

海豚传媒2019年下半年针对当当定制的“培生幼儿英语大家族”套盒，增加了儿童成长教育相关的学习工具和指导手册，800多元的高定价高产品依然冲上了当当年度新书榜Top10

实现“营”和“销”的有效结合，构建立体化营销网。目前虽然线上销售占比最大的仍然是几大传统电商，但无论是拼多多等综合电商平台，还是抖音、快手、萌推等短视频平台，都给出版社带来了新可能。如四川少年儿童出版社（简称“川少社”）社长常青所言，一定要构建立体化营销格局，不能只“盯”着某一个平台。目前，川少社正积极与小猿搜题、曹操专车、悠贝亲子图书馆（简称“悠贝”）等机构开展营销合作。

加强线上线下联动，重视投入成本较低但流量转化大的线下渠道。采访中，几乎所有受访者都强调了大环境下线下渠道的重要作用。对于较早发力线上渠道，且线上渠道销售始终处于少儿出版领先地位的出版社，二十一世纪出版社集团（简称“二十一世纪社”）在看好线上渠道能辐射广泛的不同层级读者的同时，也重视线下渠道对于图书品牌和出版社品牌的塑造和推广。该社天猫店长龚翔表示，“即便我们线上渠道的份额要比线下渠道大很多，但从长远发展来看，线下渠道还有很大的增长空间。”

一向以绘本出版为主要发力方向的信谊图画书，在亲子阅读、阅读培训、IP开发等方面优势明显。过硬的产品质量和品牌口碑，使其在线上价格混战中能够获得一些主动权和“守势”。信谊图画书总经理黄润芳表示，对于图画书阅读来说，线下渠道在链接读者和提供阅读服务方面优势明显。2020年春节期间，信谊图画书与建投书局合作，围绕《团圆》《好忙的除夕》做了主题展示，“活动带来的销售转化并不是最重要的，我们看重的是对于图书的推广、与读者‘面对面’的交流以及阅读氛围的营造。”而在川少社2月召开的销售专题会议上，除了针对线上渠道的策略之外，“与地面渠道联合止损，努力恢复消费者信心”也是未来一段时间内的重点规划。

加强编辑、营销、发行等环节的联动，提高内容产品的研发能力。一直以来，安少社的天猫渠道和社群建设走在行业前列，在安少社北京销售中心总经理朱雁峰看来，虽然“价格战”影响了行业的健康生态，影响了出版社的利润和发行人员的业绩考核，但从市场角度而言，所有渠道“拼”的还是产品，包括产品是否符合读者需求，如何在不同渠道实现动销，根据不同产品特性制定销售策略等问题。对于安少社北销售中心而言，除了做好线上渠道的长期维护工作之外，这两年的新尝试就是亲自参与选题策划，根据市场情况与编辑不断碰撞、磨合，打造更加符合市场需求和渠道需要的定制化产品。“市场销售人员和编辑一定要保持密切配合，编辑尊重一线的市场反馈，销售人员也必须研究产品，将日常的市场追踪情况和数据分析及时地反馈给编辑部，这样才能走出‘自己的产品就是最好的‘这种认知误区，与同类产品做出差异化来。“朱雁峰表示。

安少社出版的益智游戏图书《德国专注力养成大画册》，从选题引进、策划出版到冲击爆款，该社的编辑与发行都深度参与

“先发”的自建渠道优势

“自力更生”或许才是长远的突围之计

从2019年开始，就有出版人提出，“在社群团购逐渐没落、传统的销售渠道持续疲软、电商进一步挤压出版机构的利润空间、中小型图书公司开始面临生存危机时，出版机构需要通过自建销售渠道完成自我救赎。”

对此，也有一些持相反意见的出版人认为，对于大众出版机构而言，自建渠道“并不现实”，“广而全”的销售渠道更重要。

虽然因社而异，但大部分出版社紧随平台发展，先后开设了自己的天猫旗舰店和微信店铺。近年来，这些自营店铺在运营投入和建设成效上逐渐从最初的以品牌展示或营销导流为主，发展为以销售为主，甚至有出版机构建立起自营店铺矩阵，且整体销售占比不断攀升，成为渠道困局下最重要的突围“自救”之道。

在华东理工大学出版社副社长王雪看来，直接面向读者实现销售的自营店铺，不仅能够成为了解平台玩法的窗口，还能加强图书和出版社的品牌影响力。目前，该社在天猫、京东、拼多多等平台都建设了旗舰店，拼多多旗舰店的流量十分可观，后续还有更多可能。

而海豚传媒的自营店铺建设更彻底，“先发”优势明显。在2018年之前，海豚传媒只在京东和天猫分别开设了一家旗舰店。从2019年调整市场战略以来，截至11月，海豚传媒在各大平台纷纷设立旗舰店，并形成了自营店铺矩阵。每个平台的旗舰店以“小而精”为建设方向，每家店的定位和风格都不一样，有的以大少儿英语读物为主，有的主推绘本，还有的专注于文学或科普类图书。通过这些旗舰店，在细分品类形成头部效应后，通过店铺的火车头效应带动各平台销售。

2019年 ，海豚传媒的自营店铺销售达6000万元，同比增长3倍；虽然疫情期间整体线上销售受损，但自营店铺销售仍然实现了240%的同比增长；在刚刚过去的“女王节”，海豚传媒自营店铺创下单日销售100万元的成绩。为了加码自建渠道，海豚传媒的自营店铺人数从几个人增长到20人，而从前期的产品策划到后期的仓储物流均建立起完整的运营体系。艾钊表示，如此重视自建渠道，一是增加企业现金流，降低赊销财务风险；二是加强自身线上产品的运营能力。一直以来，海豚传媒负责线下渠道的销售人员都要持续到店跟踪，了解上架产品的销售情况，随时沟通终端销售需求，主动匹配阅读活动和服务。这种机制转接到线上，就是要依靠自己的力量去制造流量，吸引消费，从而带动全平台销售。

针对线上渠道建设，山东画报出版社社长李文波也在采访中表示，线上渠道着重考验出版社制造流量、运营社群和粉丝的能力。在线上流量紧缺和投入成本大的前提下，只依靠平台的力量成效式微，一定要自主打造自带流量的产品和活动，为平台和渠道引流增粉。

“增量”渠道的新可能

绝不放过任何一个渠道和机会

为了应对“价格战”，渠道“自救”方式除了根据各社需求和实力加强自营店铺之外，一切新渠道和新平台都可能带来新的增长点。在出版人的普遍观念中，以用户为主的综合平台，如当当、京东、天猫等传统渠道适合“常规销售+长远价值”；而以内容为主的社交平台，如微信、小红书、抖音、知乎等，适合打造“新品口碑+上市爆量”。但在自主探索和开发新平台时，面对投入大却显效慢等问题，出版社应该怎么办？

一位出版人坦言，相对于互联网内容公司和民营书企而言，传统出版机构对于新渠道的响应速度稍慢，如何有效利用新渠道是需要探讨的。以社群渠道为例，虽然其用户更垂直、黏性更强，但就像饮料专卖店肯定不如超市客流量大一样，出版社要平衡投入力度。

朱雁峰认为，线上图书销售实际上是一门“流量生意”。安少社的线上渠道建设遵循“流量在哪儿，工作重点就在哪儿”的宗旨，但凡发现一个新的流量入口，都会第一时间“跟上”，关键是摸清不同新渠道的玩法。以社群渠道为例，安少社看好其的引流和推广效应，能给新品最大化的曝光和展示机会，因此每年都会在社群渠道主推一款重磅产品，且在单个渠道的年销量不低于10万套。比如2018年5月推出的《小小自然图书馆 精编版》，到当年年底仅社群渠道就热销了12万套，近1500万码洋；2019年11月初上线的《中国经典动画珍藏版》，截至去年年底就销售了8万套。

《小小自然图书馆 精编版》

在直播成为新风口的当下，朱雁峰的观察是“当前无论是淘宝直播，还是抖音、快手等短视频平台，如果没有专人专职运营，流量有限，转化率低，更多起到的还是营销推广作用；而流量主要集中在头部网红身上，如薇娅，李佳琦等，虽然头部网红图书带货品种并不多，但绝不能错过这类爆发力十足的渠道。“经过长时间的联系和磨合，3月21日，安少社的一套产品将在薇娅直播间上线。

龚翔则指出，新的营销或销售平台最好实现自主运营和大V／平台合作“两条腿走路”，如果仅仅依赖于第三方平台，出版机构则仅仅是多了一部分合作的经销商，自身在短视频营销等方面的经验几乎为零，自建平台或自主运营的长期优势明显。“前期可以逐渐培养KOL，打造内容品牌，做大做小是一回事，但要有尝试的过程和投入决心。”目前，二十一世纪社正在尝试整合营销资源，开发抖音等平台。

而且，就目前的市场情况而言，新平台和新技术的涌现，加上线上销售格局的变化，也催生出了许多中间服务商。如针对社群团购需求不大的出版机构的“社群中盘商”，如“书图同归”这类的电商服务平台，不仅能代运营线上店铺，还能提供短视频制作等服务。

近年来，除了线上新平台之外，悠贝、百班千人、三叶草故事家族等亲子阅读推广机构逐渐入局，不仅能直接作用营销和带动销售，其线上线下业务联动所触达的阅读人群之广，对于阅读习惯的培养和深度阅读的带动作用也不言而喻。

目前，采取“一个人+一面墙”亲子图书馆模式的悠贝，已经扩展到全国300个城市，落地3000家亲子图书馆，这些图书馆的会员组成了庞大的线上社群。2018年悠贝童书通线上平台独家首发的《我用32个屁打败了睡魔怪》《故宫御猫夜游记》和“宫西达也”系列周边，连续创下行业的单品销售纪录。从今年2月初开始，悠贝搭建起短视频矩阵。线上社群和新媒体矩阵，与悠贝每月线下的万场故事会、千场深度阅读延伸活动、千场讲座沙龙分享活动，以及每年开展的数百场工作坊及培训活动，织成一张大而密的营销推广网。

悠贝童书通

针对这类阅读推广平台，艾钊认为，出版机构可以通过折扣、独家期、产品定制等提供多种支持，“不谈销售，只利用其在家长、学生、老师等读者群中的辐射影响力足矣”。

20 年来，线上图书销售规模不断扩大，特别是此次疫情期间，线上渠道成为购书的主要通路。新经典文化股份有限公司（简称“新经典”）副总裁黎遥将目前的线上渠道分为两类：一是当当、京东等以全品种为目标的“书城”模式，“简单说就是将线下大书城搬到了线上，从根本上说它同线下书城并无特别大的区别”；二是社交平台兴起后，由 KOL 主导的带货模式，“它的最大特点是品种少，甚至只有一种，但单品销量大”。不同模式有不同的商业逻辑，不同平台也有不同的玩法，但对大多数出版机构来说，面临的问题和需要警惕的风险是一样的。传统图书电商的低折扣、天猫经销商的低价和盗版、社群渠道的转化率下降……当越来越多的隐患摆在出版机构面前，怎样防患于未然？

传统电商折扣低，严选促销品种

传统图书电商渠道存在的折扣问题由来已久，用黎遥的话来说，“折扣甚至低到尘埃里。”畸形折扣下，很多出版机构，尤其是话语权较小、议价权较低的小型出版机构，“全年算下来几乎是二三折发货，加上损耗等等，基本等于白玩”。长江文艺出版社（简称“长江文艺社”）北京长江新世纪文化传媒有限公司总经理黎波认为，互联网的商业逻辑是物美价廉，“图书电商打折，出版机构为了保证利润，不得已只好提高图书定价，书一贵读者就不买了，图书电商的经营利润得不到保证，只好再打折，恶性循环”。这消耗的是整个图书市场的潜力。

正如此前一些出版人所认为的那样，低价是互联网经济环境下的市场行为，出版机构并没有什么好的办法予以解决，但还是有一些具体操作能够缓解低折扣带来的利润空间萎缩问题。

第一，保价。这是一项非常有针对性和阶段性特征的措施，仅对少量图书产品适用。黎波认为，保价政策对应的是“必须的需求”和“唯一的供给”关系，“如果没有这层关系，保价等于自掘坟墓。通过保价来维护利润空间，其实很难。

”第二，选择性地参与促销。一般来说，出版机构不会把具备唯一性、同类竞争少的图书产品放在促销目录中。华东理工大学出版社（简称“华理社”）副社长王雪表示，华理社会在每年年初与重要电商渠道沟通一年的总体促销计划，谨慎商定不在规划内的促销。华东师范大学出版社（简称“华东师大社”）不仅对促销品种严加选择，还会根据促销活动的时间节点，确定参与促销的具体品类。如“423 世界读书日”侧重文学和社科图书，而开学季以教辅和工具书销售为主。只有每一个促销活动都精挑细选，才能合理把控结算折扣。

第三，特定产品实物组套销售。王雪介绍说，目前华理社在传统电商渠道上，多采取实物组套销售方式。“如日语学习者在考级时，需要了解语法、词汇、阅读、听力等，我们便将相关图书组套，满足读者日语学习的所有需求。这种销售方式的市场反响很好，但增加了出版机构内部的工作量，我们也在探索更加科学有效的方法。”

黎波认为，所有的问题都是阶段性的。近年来，读者的阅读习惯逐渐向电子书、音频、视频等方式转移，出版机构需要考虑的是如何在纸质书的基础上，通过其他呈现方式开发数字化的周边产品，以补充纸质书折扣销售造成的利润损失。

天猫渠道有风险，动态监控要做好

作为一个平台型电商，天猫渠道崇尚正版且价廉，而低价会对出版机构既有的价格体系造成不利影响。目前，出版机构多选择第三方公司来处理这项业务，杭州求美网络科技有限公司（简称“求美网络”）就是一家承接控价维权服务的公司，据求美网络品牌顾问袁康介绍，第三方服务公司进行天猫渠道控价要先由出版机构出具限价函，明确哪些产品不得低于几折销售，再由求美网络的检索专员对各大电商平台上的商品销售进行软件和人工的双重核查。

求美网络 2018 年 3 月专门成立了书籍运营项目组，根据监控品种数量、监控平台数量、服务频率及管控需求收取 3-12 万元不等的费用，目前已服务了 200 多家出版机构。袁康说：“平台和经销商依靠低价引流，导致出版机构的利润空间缩小了，不得已只好控价；而且出版行业是一个人情关系比较重的行业，出版机构很难严肃、强势地处理经销商的低价销售问题。”

在经历了 2015 年、2016 年的“百花齐放”之后，长江文艺社电商部主任李丹丹认为，天猫图书经销商基本呈“两极分化”状态，正从粗放型增长转向规模化、精细化运作，经销商风险管控问题也越加凸显。“经销商的仓库是租的，办公场所是租的，法人和公司实际控制人有可能都不是一个人，经营风险比较大。”

出版机构对天猫经销商的账期管控都非常严格，长江文艺社实行“账期 + 授信额度”双项管控，华东师大社的账期是 3-6 个月，华理社则要求月月有回款。不论是“账期 + 回款”，还是“账期 + 外库”，双向管控是出版机构天猫渠道风险防控的关键词。李丹丹介绍说，在长江文艺社的发货系统里，“账期和欠款额度任何一项到了一定的警戒值，系统将自动锁单。”华东师大社则按照销量确定外库数量，以回款数据分析外库的增减，发货系统设定超过账期或超过外库将予以断货处理。华理社也是如此，且销售情况好、回款及时的话还会有相应的优惠政策，王雪说：“这是为了促使经销商按照我们的规则来玩。”

目前，有些出版机构在天猫渠道探索了分销模式，即经销商只负责接单，出版机构自己发货，二者约定分成比例。人民邮电出版社、清华大学出版社多采取这种模式。此外，不少出版机构也自建了天猫官方旗舰店，既实现销售，又加强了品牌影响。王雪认为，旗舰店的更主要作用是熟悉平台玩法，以便在经销商管理方面更有针对性，双方的合作更加顺畅，出版机构的营销资源能够及时给到经销商，重点产品的露出也更加规范。

带货模式难转化，宣传推广意义更大

吉林文史出版社 2017 年出版的《狼道》一书是去年在抖音和拼多多上爆火的典型。视频营销带货成为继微信公众号团购之后的又一种新型渠道，两者从根本上来说，都是大 V 依托自己在某个特定领域、特定群体中的影响力实现带货。

微信公众号团购以社群运营起家，但当下红利期已过，转化率下滑。王雪坦言，华理社一直在思考与社群渠道合作的意义，“社群的独家期、低折扣几乎是标配，但销售转化的持续性不强。我们现在只有部分新品或在常规渠道打不开时会与社群渠道合作，宣传推广意义其实比销售意义大一些。”也有业内人士表示，新的渠道一定要用，但怎样通过更包容的方式在这些渠道上发挥能量，是需要探讨的。“我们是不是可以做一个大的资源包，以短平快的形式和渠道达成合作。有些出版机构将社群渠道建设归结为营销工作，主要目的是实现信息传播，不要求挣多少钱，但要做好准备，用自身已有的渠道承载社群渠道的流量。”

通常意义上来说，社群渠道和视频营销带货模式做的是增量。黎遥认为，随着模式的成熟，该渠道出现了两个比较严重的问题：第一，对品种的过度消耗。“图书销售是一个‘润物细无声’的过程，怎么可能一下就出来 1 万人、10 万人的读者群？在相对短的时间里，KOL 的加持让‘核心读者’‘潜在读者’迅速消耗，然后是下一本书，再下一本书。在这种模式里，基本没有长销书，更没有“畅销 + 长销”的书。并不是书不能长销，而是这种模式把长销的可能性消灭了。”

第二，带货模式本质上是粉丝经济，持续性较差。出版业的整体容量应该是一片森林，既有大树，也有小树和小草，但在带货模式里，基本只有大树。“短期来看，它可能很热闹，但长远看，这种模式没有前途。复购率不断降低，降低，降低到 0 的时候，就只能重新去开发别的模式了。”

其实，无论哪种线上图书销售渠道，出版机构的运营能力都起着至关重要的作用。正如山东画报出版社社长李文波所说，线上渠道建设本质上考验的是出版机构的内容制作和运营能力，以及制造流量、运营社群和粉丝的能力。同时，新渠道、新模式在销售纸质书的基础上，也更期待用新的内容产品形式满足读者的多元化需求。