如果你的领导跟你说：：“你考虑问题真周到”，你一定值得高兴一阵子，因为能把问题考虑周到，这是职场上一个很优秀的能力，但是，对大多数人而言，把问题考虑周到，的确是一件很难的事情，由此也带来了诸多的烦恼：

比如，三两个朋友从别的城市来找你，你兴冲冲地接待一番，然后约好了第二天去景区游玩，结果刚在景区转了1个小时，眼看着马上要到了景区的重要景点，结果天公不作美，突然变脸，下起雨来，这是很扫兴的事情，也只好败兴而归！

变脸是怎么做到的揭秘（中国变脸是怎么做到的）

你看，就因为你没有提前一天，用五秒钟看下明天的天气预报，没有考虑这个影响外出游玩的重要因素，才导致出现这么一件扫兴的事情！

那么，怎样才能把问题考虑周全呢？也就是说，怎样才能认识到事情的全部呢？

查理.芒格说：如果我们掌握了多元思维模型体系，就能逐渐提高对事物的认识！那么，究竟怎样才能掌握多元思维模型体系呢？他在一次演讲中提到：必须知道重要学科的重要原理，并经常使用他们—要全部都用上，而不是只用几种！

查理.芒格的这番话，对大多数人而言，无疑会感觉到：要想考虑周全，无疑天方夜谭！毕竟，不要说知道重要学科的重要原理了，即便是知道一个学科的重要原理，都是一件非常费劲的事情了，更别说多个学科，还能一一都用上了！

值得庆幸的是，查理.芒格在一次采访中，针对“如何寻找思维模型”这一问题，给出了另外一个答案，所谓思维模型，就是“你在解决问题时，要关注哪些做法有效、哪些无效”，其合伙人补充说“把那些持续有效的方法总结起来，就是思考这类问题的思维模型”。

按照这个逻辑，你要想认识到事情的全部，你就要整理做这件事情的有效行为，构建做这类事情的、属于自己的“思维模型”，你就可以做到认识事情的全部了！

但是，究竟怎么做，才能构建自己的“思维模型”，让自己具备这种能力呢？

第一，建立构建思维模型的认知：

认知不同，则方法不同，比如，你一早起来去上班，目的是为了养家糊口，和目的是为了更好提升自己，工作的心态、方法自然是大不同的，为了前者，你可能做得是重复性任务和动作，为了后者，你可能把工作中的每件小事，都打成自己精进的机会。所以，得先有构建思维模型的认知，然后才能使用不同方法去做事。

第二，预定“成功标识”：

聊天是沟通吗？有人说是，因为聊天也是维系感情的一种方式；有人说不是，你在大街上，遇到个陌生人，闲着无聊东扯一句西扯一句，然后两人分道扬镳，估摸着这辈子也不一定再遇上，这就是存聊天，这不叫沟通。

那什么叫沟通呢？沟通就是为了达成共识，一旦把是否达成共识，作为沟通的是否成功的标识，接下来要做的事，做事的方法，可能就大有不同了，比如，你可能会装扮一番，以便留下更好的印象。

预定“成功标识”还有一个最重要的目的：你如果不能确定是否把事情做好了，你就无法识别你后续的行为、方法，哪些是有效的，哪些是无效的，那么你就根本无法提取有效行为，更别说构建做这类事情的模型了。

第三，思考关键影响因素并采取措施

什么是关键影响因素？关键影响因素就是“成功标识”的前提条件，以旅游为例，如果你想爬山，交通查好了、门票买好了，结果就是没有查天气，最终还是会因为下雨，你的爬山机会泡汤了。

此外，关键影响因素还深藏在预设的关键流程中，这就需要对完成“成功标识”的预设流程进行分析，找到关键任务，并将完成关键任务的前提，作为关键影响因素考量。

比如说，我要完成某个产品的销售目标，按照销售的金字塔原理，潜在客户的转化率是个关键影响因素，如何提高潜在客户的转化率呢？一个办法是转化率不变的前提下，提高潜在客户数量；另一个是在潜在客户数量不变的前提下，提高转化客户数量。

第四，计划关键流程、关键任务及成功标准

这是比较关键的一步，因为完成“成功标识”，还是要按照一定的流程、方法的，最终还是要化为一个个具体的关键任务的，而计划的目的，就是要提前知道，哪些是关键任务，以及关键任务的标准，只有这样，发现具体任务出现偏差时，才能够及时的调整。

比如说，我这个月想做到100万的销售额，目前平均客单价为10万，那么我需要搞定10个购买客户，按照销售金字塔10%转化率，我需要有100个潜在客户，或者我把转化率提高到20%，我需要50个潜在客户，如果按照前者，我需要拓展潜在客户的数量到100个，如果按照后者，我需要把重点放在提高转化率，以及拓展50个高转化率的客户上。

无论是拓展潜在客户数量，还是提高客户转化率，这都是关键流程，但具体如何拓展潜在客户数量，如何提高潜在客户转化率，这都是关键任务。

计划关键流程、关键任务和成功标准，是识别任务及行动有效或无效最重要的识别，你为此采取的行动，如果达成了目标，我们可以暂定为有效的行为，否则，则暂时被判定为无效的。

第五，灵活调整进度、方法

计划在执行中需要调整，其中一个最重要的原因就是：现实出现了你预想不到的影响因素，以至于你不得不调整预设的行动方案！这也是预设方案的情境性的一个重要特征，或者证明行为或行动是否有效的一个重要指标！

比如说，按照我们的校招计划，我们在A地区本科院校，要招聘100名应届生，围绕这个“成功标识”，我们预设的关键任务是完成吸引人心的宣讲，但是，即便是PPT设计的很精美，公司也很知名，而实际到达现场听宣讲的学生，总共才50人，也是无法完成的。

这个时候，就出现了任务实际执行和任务“成功标识”的BUG。

要马上修复这个BUG，你的马上调整邀约毕业生参加宣讲的人数，可能得采取与辅导员沟通等等措施，以弥补参加宣讲会基数的不足，顺利保障关键任务“成功标识”的达成。

第六，复盘、提取有效行为

什么是有效行为？就是所有有助于达成“成功标识”的行为！包括预设的，也包括执行中灵活调整的，它们有一个共同的特征：由于这个行为的出现，保障了“成功标识”的达成！而要想把这些行为提取出来，最关键的一个步骤是：事情做完了，你得去复盘！

复盘是联想集团一个重要的方法论，复盘的路线主要围绕目标的达成，从流程、思维和情绪三条线进行，正好对应了地利、天时、人和，这三条线，都藏着有效行为的线索！

比如，你参加一家公司的面试，因为恰巧是你的专业的优势领域，你占据了地利；而且你把握好与决策者的沟通环节，这就占据了人和，你有可能因此而被录用，但这不是最终的结果；如果因为疫情的原因，在公司还没发录用通知前，结果公司倒闭了，这就是天时不够；下一次，你就要找相对来讲，因为疫情倒闭可能性低的公司！

有了方法，该用什么样的工具，去提取有效行为呢？

工具缩短了方法论到实践的距离，一个好的工具，才能达到改变习惯的目的，每个人在拥有了理念之后，在掌握了正确的方法论之后，关键在于有没有顺手的工具。

根据以上的流程，拟定如下，可以根据个人的理解，予以修改：

总而言之，我们对同一类问题解决，积累了属于自己的思维模型，才是属于我们自己的经验，才有了迭代的基础，此外，认知的升级，如果没有好的方法和路径，更重要的是，没有配套的、便捷的工具，促成我们培养成一个好的习惯，努力最终的结果，无非是一个泡影！