2015年作为“十二五”规划的收官之年，民营医院第一次在数量上超过了公立医院。延续“十二五”规划，“十三五”期间，国家继续鼓励社会办医，国家领导人多次在重要场合支持社会办医，各地也出台了社会办医的相关政策。社会办医的概念相对较新，类似的概念有民营医院、非公医院、私立医院等。

树兰（杭州）医院（浙江大学国际医院）是浙江省“社会办医”的典范，2016年12月6日正式启用一周年，树兰医院交出了一张漂亮的成绩单：病床使用率超过95%、患者锦旗和感谢信达400多封、患者满意度达98%以上。通常一家社会办医的医院要达到如此漂亮的成绩需要5-8年的时间，而树兰医院为何能在短短一年的时间取得如此飞速的发展？

初心引领 坚持公益与科研

树兰医院坚持高水平的专家和高质量的医疗，当然会带来高品质的服务。树兰医院拥有一支院士领衔的国际、国内知名的高水平专家队伍，设有院士工作站、“院士”门诊日，为疑难病、危重病人提供会诊和诊断治疗服务。特聘院士高达46人，树兰是如何吸引到如此多的院士加入的？树兰医疗总裁郑杰认为，缘起和初心很重要，树兰的品牌起源于郑树森和李兰娟两位院士于2012年成立的“树兰人才基金”，基金用于资助医疗的科研和激励科研人才，这样的初心决定了树兰医院的成立就是以回报社会为目的。两位院士自身就是医疗领域的专家，由他们发起成立的树兰医院自然能吸引到同伴的加入，最重要的还是树兰坚持研究型医院，将临床和科研结合起来，对于院士来说有交流和探讨的学术平台。

随着浙江省医生多点执业政策的落实，对于树兰这样的新生医院多点执业的医生是非常大的助力。但在树兰医院，本院医生要多于多点执业的医生，树兰医院是如何吸引到从业医生放弃公立医院而选择民营医院的？树兰医疗总裁郑杰认为，国内国际一流的临床水平以及科研学术环境决定了医生的成长空间和学习机会，树兰从不挑病人，医生接触到足够多的临床病例才能成长，树兰将临床与科研相结合，为医生的成长提供良好的学习环境，这是最能吸引医生加入的原因。其次，树兰的激励机制及收入水平也是影响因素。

模式创新 接受市场化分工

虽然民营医院在学术环境、医保政策等方面不及公立医院，但由于社会资本等社会力量天生就决定了民营医院在机制上更灵活，在组织建设上具有更大的想象力和空间。树兰迈出了探索的第一步，把职能科室子公司化。“原来是检验科、影像科、信息科，我们变成相应的子公司，通过子公司形式吸引到更多人才，使得其服务半径超过树兰本身，从而让它的职能价值最大化。”郑杰说，社会分工越来越细，推动第三方服务是一种趋势，而树兰作为民营医院，要符合市场未来的分工原则，“所以我们在内部做市场化分工，这也是模式上的探索和创新。内部市场化能够加速职能科室接受市场竞争的意识，做出性价比更好的产品服务，真正提升效率。子公司形态以后，在内部还可以进行产品的孵化和创新，例如检验可以超出服务本身，做检验产品的创新。”

树兰医院作为省市医保定点单位，但市场的发展前沿已经到了医保的移动支付阶段。体制和模式的创新让树兰医院更具有开放性和包容性，未来将会与开发商合作开发统一支付平台，支持各种支付形式。“对于老百姓方便的形式，我们都愿意去尝试，医保的移动支付是趋势”，郑杰说。

管理艺术 权衡公益与商业

树兰的初心是想打造一家具有良好口碑，并且回归医疗本质的综合性医院。但是树兰是社会资本办医，决定了本身的性质是以盈利为目的。对于民营医院的管理者，树兰是如何处理公益与商业的矛盾的？“公益与商业并不矛盾，借助商业资本的力量可以让医疗更有效率，在产业发展壮大以后，商业同样会回报社会，只是回报的形式不同，缴纳税收、解决就业以及成立公益基金等”郑杰说。投资人应当追求合理的回报，创始人的初心希望做真正服务老百姓的医疗，当投资人追求回报过度违背创始人的初心当如何？郑杰认为，“追求盈利时，最重要的是要防止过度医疗和过度用药，医院有本院和外院专家组成的委员会对医疗体系和用药原则进行评估，管理体系的约束会降低成本，提高患者的性价比。”

树兰医院成立之初就挂牌“浙江大学国际医院”，与浙江大学合作，作为浙江大学的教学基地，与科研做对接。一方面，研究性质的对接，在临床和科研上做对接；另一方面，临床人才的培养，未来希望学习斯坦福将自己的私立医院和私立医学院做对接。树兰医院同其他公立医院一样都希望在临床、科研和教学上能有所成就。

不同于一般公立医院，树兰医院明年将启动树兰生命科技健康小镇，位于京杭运河和上塘高架中间，占地3平方公立，周期在5-10年。作为杭州市余杭区健康小镇最重要的组成部分，综合性的医学基地，包括医学院、医学中心、研究院和产业平台，临床、科研、教育和产业。树兰医院在医联体的探索上，响应政府“双下沉，两提升”的号召，已经对5家县市医院进行了托管，在集团化的道路上做了自己的探索。

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