第一小组管理哲学之管理价值观管理哲学之管理价值观第一小组第一小组产生于世界需要，来源于客观世界，反映客观世界与主体需要的关系基本构成：主体，客体与主客体关系第一小组价值观随社会需要与主体需要变化而变化，因此价值范畴与价值评价都具有鲜明的社会属性包括价值评判的价值标准和价值判断两个方面内容第一小组在社会历史中形成，产生与发展和社会环境条件密不可分教育是形成价值观的重要手段第一小组管理价值：人们通过管理活动而形成的一种特殊价值，是指管理活动及其结果对满足社会及个人需要的意义。管理价值观及其特点自发性：管理价值观全面渗透在人们的思想行为中，影响人们的一言一行价值观念相对于经济基础有相对独立性，它的产生与发展具有滞后性第一小组管理方案的设计和管理方案的优选总是在一定的价值观影响下进行的。价值观念是判断好坏、是非曲直的价值依据。价值观念的契合能使公司吸引那些真正愿意为企业工作的人，而且这种契合能在组织内营造出一种互信气氛。共同的价值观能营造群体认同感，提高士气，降低内部摩擦，增强组织向心力和内聚力，提高整体战斗力。大家为实现共同的目标而自觉地积极工作。第一小组营造团队合作氛围，群策群力不断为组织创新创造更高价值，解决难题时能在短期内不记得失超负荷工作并保守秘密。

如果人们远离组织的权力中心，富有创造力的人们仍然能为共同目标进行长期而有效率的工作。如果人们接受了组织的价值观并按照这些价值观进行工作，他们就会自觉地寻找机会来实践自己的价值观。第一小组第一小组文化与物质生产的关系：产生于，但高于第一小组“文化是将一群人与其他群体区别开来的集体性的心灵程序。”（GeerdHofstede，1980年）——很有诗意的把文化和人的“心灵”联系起来。“塑造人们行为的、经学习而来的共同价值观、思维方式和符号体系。”（AlfredKroeber与ClydeKluckhohn，1952年）——很好的表达了公认的观点：文化是一套内在和外在的价值系统。第一小组一、文化与组织文化萨特提出文化是有层次的，“看得见的文化”是“表象层”的，“听得到的文化”是“明示层”的，而只可“感觉得到的文化”才是“基础层”的。表象层通常表现为一些符号元素，明示层则以语言和文字形式出现，基础层是人们内心的假设和基础的动机，这三个层次的协同才是健全的文化，否则会出现很多病态特征。第一小组一、文化与组织文化个维度社会鼓励范围绩效导向绩效改善、绩效卓越坚毅坚韧、顽强、竞争性行为未来导向制定计划、投资未来、延迟满足以人为本公正、无私、慷慨、关怀，和善待他人制度性集体主义资源的集体分配，及集体活动“内群体性”集体主义组织内或家庭内的自豪感、忠诚和凝聚力性别平等男女平等权力距离权力、优势，和社会阶层的不平均分配不确定性规避程度井然有序、连贯一致、结构良好、制度化程序及法规第一小组一、文化与组织文化文化是最强的软约束力：制度和组织结构用“可以与不可以”的规定性约束组织行为，文化则是用“好与不好”的衡量性引导组织行为，因此，制度的规定由于无法穷尽规定的对象而具有范围的有限性，由于无法即时地因应变化而具有僵化的局限性，文化则没有这些缺陷。

在萨特的文化层次论中，三个文化层次的协同是文化生命力的关键。在现实中，组织文化的符号层（即表象层）与日常言行层（即明示层）明显脱节的情况非常普遍，这类组织是“文化做秀类”组织；表象层与明示层协同，但与基础层脱节的组织，组织行为中存在大量的基于基本假设的“潜规则”行为，因此这类组织也可叫“潜规则组织”。由于种种原因，这类“潜规则组织”组织在关键行为上总是基于其基本假设的，违背其明示的文化价值观的。文化管理是一种“无为管理”。达到文化管理境界的组织会表现出类似宗教的特征，教义和信仰将成为核心管理力量，人治成分将会降到最低限度。第一小组体现在社会组织中的管理世界观、价值观以及组织信念、行为规范、组织氛围、精神风貌等精神内容综合而成的意识形态对于组织而言，好的业绩来自于组织成员的正确行为和决策，而这种行为和决策又受制于文化。惠普：顾客总是对的第一小组BM世界5强企业IBM公司是受世人尊重的公司。创办IBM公司时，老托马斯•沃森为公司制定了“行为准则”，这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

主要包括：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。从一开始BM的存在的价值。第一小组竞争环境第一小组积极的组织文化有利于组织战略目标的实现文化无足轻重组织随波文化无足轻重组织随波低——与战略的适应性——高第一小组组织文化渗透于组织行为并指导或增强人们的行为模式领导行为文化象征绩效考评人事惯例愿景目标组织结构竞争环境组织信念行为规范组织组织行为组织决策组织业绩第一小组组织文化直接影响组织的决策管理过程就是充满着一系列决策的过程组织成员都在有意识或无意识的参照组织文化来进行预测和决策信任是影响决策质量的一个关键因素第一小组Schneider,B(1987)提到组织会随着时间变得越来越和谐，并提出吸引、选择、消耗的ASA组织文化来源模型：久而久之，组织日益一致和谐。但和谐的组织因为只有一个维度，不能应对变化而日益危险，因此组织要定期地让新的CEO根据新的形势调整已有的组织文化和商业战略。第一小组延伸阅读六：组织文化的传播组织文化的传播两类常规方法：一是言语法，用故事、惯例、实物、口头和书面语言等方式影响组织成员，这是一种快速有效传播、巩固文化的渠道和形式；二是绩效法，文化是一种价值观，用校价的绩效管理办法可以迅速地、鲜明地推动组织文化的传播。

第一小组延伸阅读七：组织文化的变革——因为是直接在人们的价值观层面发起的革新，是一种直接且广泛触及人性的变革，非常容易引发强烈的政治行为，因此，组织文化的变革是难度最大的一种变革。文化变革是一种重大、复杂的变革，约翰.科特总结提出了如下重大变革的八个基本步骤对“文化变革”有很大指导意义。传达沟通变革愿景：利用一切手段来传达新的愿景与战略；让指导联盟成为预期员工行为的榜样。鼓励员工以新愿景为导向：扫除变革障碍；改变损害变革愿景的体系或结构；鼓励冒险和非传统的想法、活动和行动。取得短期胜利：认真规划，以显著改进绩效，或“取得胜利”；实现绩效改进；对参与绩效改进的人员给予认可和嘉奖。巩固成果并进行更多变革：利用提升的变革可信度，改变所有互不协调且不适应变革愿景的体系、结构和政策；聘用、提升和培养能够贯彻变革愿景的人员；用新的项目、主题和变革方法给变革过程注入新的活力。将新方法体制化（文化化）：通过客户和生产率导向行为、更多更好的领导方法、更加有效的管理来创造出更好的绩效；阐明新行为与组织成功之间的关系；形成合适的方法确保领导层的发展和更替。第一小组延伸阅读八：丹尼森组织文化模型——组织文化诊断的有利工具 四大维度： 员工参与：提升个人能力、 增强认同感以及责任感 一致性：对有生命力的企业 文化的基础—核心价值观的 认同 应变能力：将组织外部环境 的需求转变为行动的能力 愿景及目标：组织发展的长 远而有意义的方向 第一小组 第一小组 案例分享：公司符合“目的- 过程- 人员”的管理理论 学派 文化无足 轻重 组织随波 文化无足轻重 组织随波 低——与战略的适应性——高在这个 位置 第一小组 组织文化是组织的核心编码，文化的先进性是组织的核心能力。

组织文化的本质是组织的价值取向，文化管理是一切管理工具的背后力量和背后逻辑。 人类是人类文化的遗传者和创新者，文化变革是人类（组织）最重大的变革。 第一小组 第一小组 内心的情感尺度——美第一小组 真，即真理。它标志主观符合客观的哲学范畴，是主观对客观事物及其规律真实的、正确的反应。 真理具有科学性与价值性两个基本属性。科学性，具体表现为其反应内容是客观和真实的。价值性，体现 在真理内容的实用性。 第一小组 事半功倍——苹果帝国的崛起第一小组 正确分析和认识各种因素和条件第一小组 善,即协调,强调道德在人力社会关系中的作用第一小组 民主参与、平等协商、相互尊重第一小组 美，人们创造生活、改造世界的能动活动及其在现实中的实现或对象化。 表现形式：劳动美、品质美、环境美、艺术美等 特性：主体性、新颖性、和谐性、鲜明性、匀称性、愉悦 审美观——关于审美对象价值评价的总观点。第一小组 审美的价值重要的社会意义 内在美和外在美，以真为基础，真善美的内在统一 管理审美观交往美 劳动美 产品美 第一小组 交往美：管理活动是处理管理过程中人与人的相互交往关系 交往美坚持形式美与内在心灵美的统一 影响因素：世界观、人生观、进取心、责任心、自身素质等 第一小组 劳动美：工效学 技术美学 产品美：科学性、实用性、艺术性统一 满足功能、心理和情感的需求 第一小组 HANKYOU HANKYOU