“整个世界将发生在以前的生活中曾经发生过的变革。”面对经济全球化，有人曾引用这句话作为预判。近20年来，一波又一波全球企业的崛起与落幕成为它最好的说明。

在中国，近些年来，同上升中的国家实力一道进入全球视野的，还有越来越多的中国企业。《财富》杂志7月发布的全球500强榜单中，中国有129家企业上榜，首次超过美国（121家），成为上榜企业最多的国家。

发展至今，中国企业正走入“深水区”，国内庞大的市场已为各行各业企业的发展提供了支撑，在人口红利正在消退的现在，深耕与国际化成为内嵌于所有企业发展的底层基因。伊利正是其中之一。

在自傲于国内企业规模时，国人却不得不正视两个问题的存在。

一是，虽有中粮存在，但中国上榜企业以能源、银行、汽车、地产等行业为主，少有与日常消费有关的企业，比如食品饮料。

二是国内企业虽早已“走出去”，但整体仍在探索中，国际化程度高的企业很少。

当然，中国企业的食品巨头与全球化探索一直存在。以伊利为例，8月1日，宣布收购新西兰第二大乳企Westland，在完成全球织网后，它正在探索中国食品新的全球可能。

01|不止于伊利

如今的伊利早已不止于伊利。

变革早已在21世纪的第一个十年埋下，在这十年中，地区性奶企伊利已发展成为全国性巨头，并在奥运与绿色GDP的号角声中给出了有关中国乳业与伊利未来的发展密码。

伊利集团董事长潘刚曾撰文称这是一条“行业可持续发展的新路径”：通过严格制定并不断完善企业的绿色规则，进而引导产业合作伙伴，一起在行业的上、中、下游，构建起一条绿色生态循环链。

伊利集团董事长潘刚

一二产业结合而成的乳业，与更贴近自然的农牧业密切相连，在创造经济价值的同时，还有着更大的生态意义。这原本是一个天生的生态行业，草今年吃完了明年长，牛今天挤完奶明天还能挤，老牛退休后有小牛接班，生生代代无穷尽。

同时，这也是一个链条价值的行业。在链条的起始端，是散落着的千千万万奶农；在链条的中端，是伊利等原本分散在全国各地的乳企；在链条的末端，是全国大大小小的超市、便利店以及无数的“合作伙伴”，是亿万已把牛奶作为日常必需的消费者。

最终，在绿色可持续发展，以及产业链价值共享理念下，伊利获得了持续发展。

一方面，其营收从2011年的374.5亿元，一路增长至2018年的795.5亿元，在巩固自身行业地位的同时，拉开了与竞争对手的差距。

另一方面，2018年，伊利在环保方面的总投入达到2.8亿元，比2017年增加1亿多元，一般废弃物排放量仅为2017年的33%、2016年的29%。

同时，伊利也起到了产业带动作用，如规划中的那样，带动着产业链上中下游实现了更标准化、更绿色化，甚至促进了整个国家乳业的一次迭代式升级。

比如近年来，整个中国都在探索数字化，在这场变革中，伊利以先锋的姿态，驱动整个产业链实现数字化变革。

在上，它研发的伊利牧业管理系统正在帮助奶农和牧场进行数字化管理；在中，它自身正在进行智能制造探索，主导了国家乳业“智能制造标准研究”项目；在下，它依靠“浑天仪”建成了覆盖全国三百多个城市、几十类业态、五百多万个网点的精准门店管理系统。

伊利自主开发的“浑天仪”地理大数据系统登录界面

这同样是一次价值共享。比如，有300头奶牛的牧场，不再需要12、13人来看管，而只需要8个人，不再完全依靠经验式的饲养，而可以更科学地饲养与管理，按照系统可以知道哪头奶牛要打针，哪头奶牛要调群，最终从原来的“五年抱仨崽”到“五年抱五崽”。

在完成对国内乳业产业链的改造后，它将自己的目光放大到了食品行业，放大到了全球，并将这种绿色发展理念也带到了其他产业、其他国家。

今年4月28日，潘刚在《人民日报》发表署名文章，首次提出“全球健康生态圈”概念，在强调“一带一路”这一企业国际化发展契机的同时，还表达了伊利的国际化态度。

在伊利看来，它已不再局限于“乳业”这一范畴，而是定位于“健康”，而“健康”指的并不只是行业覆盖上的扩大，同时也是对消费者、对环境的“友好”，唯有这样世界才能有“一个更健康的未来”。

去年，伊利收购了泰国最大的冰激淋企业Chomthana，在交割完毕之后，伊利的管理模式、低碳环保与可持续发展的理念也带到了泰国。不止于伊利，在正全球化的当下，“大家在产业链上共同实现绿色发展，实现多方和双方的共赢”同样是伊利的发展核心。

02|中国食品的全球可能

《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼曾说，“世界的规模从大号‘缩水’到中号”。这句话用在食品领域再合适不过。

在金银等资源撬开全球化版图的同时，人们的饮食也在发生着不可逆的改变，原来不同的地区、国家有着自己截然不同的味蕾和饮食偏好，而随着全球化的推进，人们的口味和偏好越来越相似。

当然，同经济所带有的欧美标签一样，这样的口味与偏好似乎也是欧美式的，比如通行全球的咖啡、可乐、牛奶、面包。推动其形成，也受其推动的是各种国际食品巨头，比如雀巢、百事、达能、卡夫亨氏、亿滋国际、百威英博、可口可乐等。

全球食品行业的格局一直由这几大巨头所把持，其他国家的地域性品牌或者被收购，或者被清出局。在中国，这样的案例不胜枚举：早在上世纪90年代，法国达能就曾试图收购娃哈哈，遭拒后转向乐百氏；2011年，雀巢收购徐福记，收购银鹭。

类似案例发生的原因不难理解。在成熟的欧美市场上征战多年的国际巨头们，积累起了足够的市场、品牌经验，也有着足够雄厚的资本，使它们在走向正在崛起的市场时，几乎有着无往而不利的竞争势能。

不过，这样的格局近来似乎正在经受挑战。随着中国市场的崛起，享受到巨头人口红利的本土品牌快速崛起，并凭借着对本土市场的了解，快速在国内市场上扎根，最终成长为足以在某一领域内撼动国际巨头的存在，并走向对外收购与全球化。

中粮、合生元、新希望等均曾参与到这场“走出去”中，比如2014年中粮集团收购荷兰粮食贸易公司Nidera 51%股权，后又于2016年收购Nidera剩余49%股权；2015年合生元收购澳大利亚营养品公司Swisse 83%股权，后于2017年2月实现全资控股；新希望于2015年收购美国著名饲料原料贸易商蓝星贸易20%股权。

正在构建“全球健康生态圈”的伊利，同样是国内食品巨头走向国际的典型代表之一。

中国乳业是高度外向的，几乎全球所有乳品品牌都参与到了中国市场的竞争中。在这一竞争中，凭借着利乐包完成液态奶进化，凭借自主研究实现技术与品牌创新和营销突破后，伊利“以更适合中国人的体制需求”获得了突围。

如果说在前期的突围中，伊利更多地是利用自身对市场的了解，以及对国外先进技术的运用，那么在从中国走向世界的过程中，它在以自己的品牌与战略愿景在感召更多的同行者。

自2018年开始，伊利的对外收购不断，比如在于去年收购泰国最大冰淇淋企业后，于今年完成对新西兰第二大乳企Westland的100%收购。

8月1日，在于新西兰奥克兰举办的股权交割仪式上，伊利集团执行总裁张剑秋将此次收购称为伊利“全球布局再获重大突破”。其意义在于，伊利“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的企业愿景，获得了认可与进一步发展的基础。

2017年，以伊利为代表的中国食品企业进入Brand Finance所评选的全球品牌价值500强，在食品所代表的的味道之争的背后，中国也有了一争之力。此后，其相继两年位居亚洲第一，并在2019年位居全球食品品类第四。

“让世界共享健康”，以此为目标的伊利，正在探索中国食品新的全球化可能。

03|伊利全球化的启示

全球化已经成为当前的中国企业所面临的主要命题，但这门功课并不简单。在这门功课上，有着无数的陷阱，也有着各种各样的“失败”。

有的人在一开始找到的就是失败率高的标的，有的人在吞掉国际品牌后不加消化；有的人在一开始就高调进入全球巨头包围区，有的人闷声扩张却毁于细节……

而在各种政治、经济风险叠加的现在，全球化可能会更为艰难。近年来在全球化进展颇为顺利的伊利，无疑在全球化这门功课上有着足够的发言权。受国内乳业全球化程度高影响，广义意义上，伊利的全球化早已开始，并且在稳扎稳打地持续推进。

纵向来看，它的全球化可以被分为两个阶段，第一阶段是“引进来”为主，利用国外的生产、研发能力发展国内市场。

比如借助于2014年在新西兰奥克兰建立、2017年扩建的大洋洲生产基地，培育起新西兰培然这一婴幼儿配方奶粉品牌；利用在荷兰成立的欧洲研发中心（后升级为伊利欧洲创新中心），研发出托菲尔这一奶粉品牌。

在这一阶段，伊利基本完成了“全球织网”和“全球智慧链”搭建。比如在大洋洲建立生产基地，成立大洋洲研发中心；在欧洲设立研发中心，与欧洲生命科学领域的顶尖学府瓦赫宁根大学建立合作实验室；在美洲主导实施“中美食品智慧谷”，与众多美国高校和研究机构展开合作。

第二阶段，在有足够的研发、品牌、市场实力后，伊利正式“走出去”，在当地收购品牌、运营品牌。

2018年，伊利旗下“Joy Day”冰淇淋进入印尼市场，并于去年10月完成Joyday 冰淇淋的全球首发。首发的11款产品，均是伊利在完成对当地市场的调研后，面向印尼及东南亚市场所精心研发出来的产品，具有营养健康的品质、丰富独特的口味、充满活力的产品形象等特点。

此后，无论收购泰国本土最大冰淇淋企业Chomthana，还是新西兰第二大乳企Westland，其核心都是整合第一阶段所布下的全球智慧网络。这样的网络布局，已初步与宝洁等全球巨头相类，实现了生产、研发、市场等能力与资源在全球范围内的共享与流动。

这样的共享与流动意味着，生产、研发、市场等能力不再是单向的流动，尤其是前期单向的由国际向国内流动，而是多向的交叉流动，比如从国际到国际、从国内到国际。在这样的多向流动中，各项资源得以获得最大化的利用，最终实现全球资源互补、创新协同和市场共赢。

比如张剑秋曾透露，伊利在向国外输出自己的消费洞察、产品方案，以及中国标准。伊利根据对中国北方消费者的细分洞察，改变原来的冷色调而改用暖色调，研发出褐色炭烧酸奶，这一产品方案就可以向处于同纬度的美国市场输出。

伊利帕瑞缇褐色炭烧酸奶

比如在收购Chomthana后，伊利全面发挥战略协同效应，整合期一个月内，帮助Chomthana实现30%以上的产能提升。

资源的全球化、市场的全球化、研发的全球化、人才的全球化，伊利集团曾在博鳌亚洲论坛2018年年会上基于18年来的国际化探索与实践分享了这样的全球化观点，而这也是伊利全球化的内核之一。

在这四大要素的全球化之余，伊利的全球化还是一门有关自我与尊重的平衡。

全球化最重要的是自己有能够为全球所认可的价值观与发展理念，并尊重当地行业、最终当地用户。在伊利身上，对产业链上下游的尊重，以及绿色的可持续发展理念，成为它的全球化助力。

正如管理学者陈春花教授所说的那样：“如果中国企业不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。”

在对Westland的此次收购中，最终交易之所以能达成，正是因为伊利向Westland的数百名股东展示了这样的价值观与实力。新西兰乳企多由奶农联合入股而成，在Westland有96%奶农股东参与的对伊利收购要约投票中，赞成票达到93.79%。

曾经，潘刚曾在文章中强调要“坚持将绿色可持续的理念化为行动，并上升为行业行为，用整个产业链共生共荣的维度丈量中国乳业的和谐与繁荣”。而在伊利正全球化的当下，它的维度也被放到了更大的全球视角中。

04|结语

中国企业的国际化早已开始，电子消费领域的TCL、联想在21世纪之初就曾通过收购开始自己的国际化探索。随着国内人口红利逐渐消失，各行业的国内发展“最大化”，以及“一带一路”等的提出，近年来，中国企业的全球化探索再次进入高潮。

这一次，于中国的很多企业来说，有着天时地利人和。当前全球各产业正经历一场以AI、大数据等为核心的智能化升级，中国庞大的市场和复杂的人口，为中国企业提供了先天的市场、产品与数据优势。同时，中国已积累起一批有全球视角、国际经验的管理人才。

伊利的全球化路径，正是在这些优势的基础上发展而来。但如潘刚所言，“没有一个时代比时下拥有更多的希望”，而最大的希望是自己，根于伊利而不止于伊利，成为伊利在这场全球化中脱颖而出的最大保障。

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