从初始资金2.1万元人民币、几个员工倒卖交换机设备开始，到如今成为一家拥有18万员工的世界级标杆企业，30年间华为完成了从零起步、无资本、无技术、无人才、无背景，到通讯行业领军者的完美蜕变。

2011年，华为确定了其终端战略，从过去20年间的网络业务，延伸到终端业务。B2B+B2C，在整个通信历史上，这样的商业模式在华为之前还没有哪家能走通。B2B业务是一种集团性作战文化，B2C业务严格来说则是面对全球65亿的个体消费者，形色各异，需求各异。然而，行业魔咒在前，华为严格地讲却只花了7年时间，在B2B与B2C业务上都取得了世界级成功。

很多人好奇，对于华为来说，这种突破与进化背后，究竟是什么样的力量在支撑？

华为高级顾问田涛给出的答案就是创新。创新不仅包括理念、管理、制度的创新，更在于技术的创新，而背后的本质与核心则以消费者（客户）为中心。截至2017年底，华为研发人员约8万名，占公司人数45% 。累计获得专利授权74307件，其中90%以上专利为发明专利。2017年，华为研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9%，近十年累计投入的研发费用超过人民币3940亿元。

12月6日，华为手机举办了一场主题为HUAWEI Mate20 RS 保时捷设计“ 致敬时代 · 走进华为 ”的参观交流活动。包括李宁品牌创始人李宁，央视主持人、行知探索文化体育集团董事长曲向东，上海交通大学奢侈品品牌研究中心主任李杰，万博置业有限公司董事长米瑞蓉，人民大学MBA中心主任周禹教授，北大汇丰商学院创业创新中心主任陈玮教授等22位知名企业家与学者参观了华为深圳总部、位于东莞的“欧洲小镇”和生产线，并进行了深入交流，这些来宾不仅是业界翘楚，还有一个共同身份，便都是华为的尊享用户。

HUAWEI Mate20 RS 保时捷设计“ 致敬时代 · 走进华为 ”交流活动嘉宾合影

为了能让到访者更好感受华为的企业文化，6日上午嘉宾一行来到华为位于东莞松山湖畔的“欧洲小镇”。这个“欧洲小镇”，华为耗资100亿建成，占地1900亩，共分为12座建筑群，牛津、卢森堡、维罗纳、巴黎、海德尔堡、克伦诺夫等小镇尽收眼底。红色的小火车穿行其中，员工们上下班或者在各个部门走动，都可以直接坐小火车过去。

这12座不同风格的欧洲经典小镇与华为公司的人文理念相结合，回避了巨大建筑带来的压迫空间氛围，实现了具有宜人空间尺度的设计，展示了上百年人类的建筑智慧和美学。“欧洲小镇”不仅风景如画，每天在这里生活和工作是一种“享受”。小镇中不乏牛津大学、海德堡大学等高校建筑，体现了华为对基础研究和高端人才的重视。

参观完优美的欧洲小镇，嘉宾一行又来到华为手机生产线参观，亲眼领略一台台手机从单个元器件到最后成品生产的全部过程，目睹了一条仅17人、28.5秒就能组装完成一台手机的超级自动化流水线，也亲手触摸了“新鲜出炉”的华为手机所具有的温度。

欧洲小镇的建筑群之间，“华为小火车”

完成参观行程后，这些企业家与学者带着对华为的技术、管理、创新力等多方面的好奇与思考，与田涛在华为的会议室进行了交流，分享了华为的创新之道。

六张图看懂华为创新

田涛将华为的创新逻辑用六张图片进行了解读。既有时间上的延展，又有空间上的解析。华为创新的第一阶段，是“摸着石头过河”，所谓的“石头”是指客户显性需求。在中国通讯行业处于百废待兴、西方公司跑马圈地的时代里，不管是研发、市场、供应链还是管理体系，多部门都需要聆听客户声音，由客户显性需求驱动产品、技术和服务的创新与提升。

这张图代表着华为初创阶段的创新模式，田涛总结为微创新、模仿式创新、跟随式创新，“是现实主义与生存哲学。”一切围绕着客户的眼前需求、现实需求，最大程度、最有效的进行产品、技术和服务的创新。

华为创立第五年，有了自己的第一代产品，在乡镇使用，因为经常出故障，所以需要工程师24小时响应客户需求。这种被倒逼出来的“服务创新”，成了华为日后的制度——高管与一线员工必须24小时开机。

华为高级顾问田涛

田涛认为华为能成长到今天的规模有其必然逻辑，就是在资本、技术、人才都极其薄弱的背景下，响应客户的眼前需求、现实需求去进行最大程度的创新，包括技术和产品的创新。田涛从华为的创新历程得出的观点：“创新可以说无处不在，那种将创新神秘化的观点是有害的，对大多数或者对绝大多数一般中小企业来说，是否把服务做到极致，是否最贴近客户，把产品的细枝末节做到位就是创新的开端。”

第二幅图，呈现的是华为创新的“初级顶层设计”，彼时的华为已经有一定的技术实力、产品实力，这时候既要充分满足客户的现实需求、眼前需求，也要关注客户的潜在需求。为了聚焦和寻找客户需求痛点，以客户的显性与潜在需求驱动产品、技术和服务的提升。

华为的分布式基站、SingleRAN基站被业界称作“架构型的颠覆性创新产品”，是华为撬开发达国家尤其是欧洲市场的创新利器，但它遵循的逻辑依然是“以客户为中心”。就是“来自于客户，又回到客户”，是现实主义为主，理想主义为辅的阶段。

第三幅图表现的是，华为创新的新阶段，逐渐注重客户隐性需求的破译与“创造”，拥有更为“科学、理想的顶层设计”。5000多名技术专家聆听客户声音，上千名科技外交家和高端科学家“仰望星空”。客户需求和先进技术共同驱动，以实现创新。

田涛表示，该阶段里，华为的创新一面来自客户，由客户需求带来产品创新力。另外一面，华为迈入了真正的探索阶段。“如何在探索与开发两者之间实现平衡，标志着一个公司有没有持续生存的能力，标志着一个公司能不能成为一家伟大公司。”

华为对于“以客户为中心”的理解，分为两个层面：一是最大程度、最充分的满足客户的眼前需求和现实需求，这是一个成功公司的必要基础。另一个，则是创造客户需求，这是一个伟大公司的必然逻辑。

要平衡探索与开发的关系，人才体系的搭建很关键。这个阶段也是华为高端人才积累的重要时期。目前华为大概有五六千名专家和科学家，华为鼓励他们在全球各大高端技术论坛上“喝咖啡”，通过与世界顶端人才的交流，捕捉全球最前沿的信息，从而过滤、收窄成为自己的开发方向。

有人质疑，这不是浪费吗？田涛直言，探索性创新就是要敢于冒险，鼓励犯错，舍得浪费，才有可能真正实现突破。

第四幅图呈现的是华为成为一家全球领先公司后它的创新使命与创新哲学，这即是：把“钱变成知识、知识变成钱”。在这一阶段，“研究”是将金钱变成知识，“开发”是将知识转换成金钱。不断寻找客户需求曲线的峰值和技术创新曲线峰值的交集，以此实现企业价值创造的最大效应和最佳效应。

田涛告诉现场嘉宾，如今华为在全球和两百多所大学合作研发，他们就是华为的“外部科学家”。而在华为内部，有一个部门叫“2012实验室”，从事面向未来的技术探索，集合了大概1万多名高端科学家、专家和开发人员。

华为从去年开始有一个规定，每年研发经费的20%-30%要投入到基础研究。和大学教授合作，如果成功了，专利、论文、开发权都是科学家的，华为只要和别的客户同等的知晓的权利。田涛说，这代表着一家全球化公司的行业使命感。

第五幅图，是“金字塔组织结构：价值与重构”。在创新进程中，管理面临变革，在华为的信条中，“塔尖高度决定组织高度”。

从2009年开始，华为开始在组织架构上进行又一轮变革，对一个18万人员的大组织来说，变革和所有大公司一样，非常艰难，但是这种艰难的探索是值得的。按照韦伯的社会分层，传统的官僚组织对国家和企业的稳定非常重要，但是今天的华为，需要打破这种金字塔结构。

第六幅图，为了应对未来的变动与挑战，华为总裁任正非构想了理想化的组织模型，即“拉法尔喷管：面向未来的组织再造。”在这幅充分开放的组织构架图中，你可以看出，企业领袖角色的一个重大转变，从权威型、指挥型的角色，更多的转变为指导型的角色，思想型的角色。

其次，对现在和未来的华为来说，要战胜大组织病，开放是最好的面对未来的方式。田涛介绍，三年前，任正非提出“大质量观”，内部很多人不理解，“今天大家都明白了，所谓大质量观就是利用世界上最好的人才、最好的流程、最好的工具和最好的供应商去合作。谁拥抱了世界，谁就拥有了世界”。

探索华为的成长密码

田涛现场分享后，学者与企业家也进行了讨论。