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第35卷第6期I2013年12月lV01．35|No．6{December

2013

文章编号：1005—9679(2013)06-0093-04

基于测评的EMBA领导力开发的探索和实践

以上海财经大学为例

虞梁刘黎明(上海财

经大学商学院，上海200083)

摘要：针对EMBA领导力开发过程中的热点问题，以上海财经大学EMBA领导力开发项目创新教

育实践为例，探索以测评为基础，以战略性思维和人才管理能力为培养重点的领导力开发教育模式，

努力形成EMBA教育中领导力开发的创新机制。

关键词：领导力；EMBA；测评；战略性思维；-',-2管

理中图分类号：G64文献标志码：A

“领导力是判断一家企业未来发展的头号指

与发展协会)人才管理委员会对关于人才管理中

标。”这是管理咨询大师拉姆·查兰长期为世界涵盖员工生命周期的20种人才管理活动的调查

中，500强CEO提供咨询经历中的重要见解。进入2189．1％的被调查者认为“领导力开发”需要包

含到世纪，在全球化、信息化、市场化的冲击下，企人才管理要素中，列所有要素的第一位。业

外部商业环境变得越来越不确定，企业竞争优我国自2002年开办EMBA项目以来，已

有势越来越难以为继，越来越依赖人才和创新，依62所高校获EMBA办学资质。基于EMBA

在企赖组织和团队潜能的开发。越来越多的企业将领业管理中的重要地位和对领导力的巨大诉

求，大导力建设作为其战略规划与执行的基石。EMBA多数EMBA项目业均为学员的领导力开发

设计了学员作为企业高级管理人员，是企业重要的领导完善的体系，然而很少有项目能真正付诸行

动，者，其领导力的表现直接决定了企业的发展。上之所以出现这种情况，原因通常有：对领导

力开海财经大学EMBA项目旨在培养具有优秀领导决发需求没有系统的认识，学员对其当前和未

来32策能力和卓越开拓创新精神企业家和高级职业经作中所需要的领导力素质及自身的现状了解不

足，理人。近年来，我校EMBA教育在培养框架中系或了解而不愿接受；领导力开发需求缺乏合

理规统引入领导力开发项目，并以测评为基础不断进划；领导力开发不当，未选择有效的开发方

式；行探索和实践。缺乏领导力开发所需要的各项资源等。上述缺陷

1EMBA领导力开发的现状及特点导致开发项目缺乏系统性和连续性，难以促进领

1．1EMBA领导力开发的现状导力的有效提升。

关于领导力，目前还没有统一的定义，但现

1．2

EMBA领导力开发的特点有的300多种定

义中均包含了三个共同要素：领EMBA作为企业高级管理人员，是企业战

略导力本质上是影响他人的社会过程；领导者性格的重要参与者，其领导力开发的内容和方式，相

决定领导风格；情境差异影响领导力的有效性。对于学术性研究生或企业普通员工，具备其自身

全球知名人力资源咨询机构DDI在其((2008—2009的特点。全球领导力展望》报告中，通过对全

球74个国(1)在领导力开发内容方面。彼得·德鲁克

家2600家公司超过12000名领导者的调查发现，1974年在《管理：使命、责任、实务(实务篇)》

55％的CEO和高管认为，领导力的欠缺一定会在一书中曾指出领导者的两项任务：制定战略(战

不久的将来影响公司业绩，同时仅三分之一的领略性思维)；选拔执行战略的人(人才管理)。导者

对其自身发展感到满意。在ASTD(美国培训战略规划是领导者最重要的工作，在制定和

项基金目：本文是上海财经大学“商学创新型人才培养与商学教育教学改革系列研究”课题(编号：2012110900)的研究成果之一，并获

上海市研究生教育创新项目“科学发展观下的财经特色MBA教育模式探讨”资助。作者简介：虞梁，上海财经大学商学院职业发展中心主

任；刘黎明，上海财经大学商学院EMBA中心主任。

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实施战略规划所需的各项能力中，最重要的是战要目标在于打造高绩效团队。没有完美的个人，

略性思维。战略规划的结果，通常也是战略性思但有完美的团队，团队成员互补性意识越来越为

维的结果。在Linkage公司的调查中，尽管每个公人接受。团队建设实践已经证明，一个高绩效团队，

司对领导力的标准和指标有所侧重，但无一例外应该有实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、

将战略性思维作为最被认可的领导能力。但在国监督者、合作者、完成者八种角色，各种角色各

内包括EMBA教育在内的各类教育模式的目前培司其职，能力互补。测评可以帮领导者明确其团

养框架中，被大大忽略了。队角色。

领导者的作用就是影响组织的每一分子，实

EMBA领导力开发项目探索与实践——以上

海现组织的长久成功。ASTD将人才管理定义为一种财经大学EMBA项目为例能够让组织通过整合人

力资源建立文化、敬业度、上海财经大学迄今已有近百年的办学历史，

能力、地位，开发和发展支持组织目标达成的流程。是我国历史最为悠久的高等财经学府，现为教育

虽然某些情况下领导者可以通过筛选，组织高绩部直属、国家“211工程”重点建设高校，并已

效团队，更多的情况是，领导者必须面对已相当成为一所以经济管理学科为主，经、管、法、文、

成型的团队。如何识别、聚集和培养团队，是对理协调发展的多科性重点大学，于2002年7

月领导力的重大挑战。同时领导力的提升也始终不全国首批获准开办EMBA教育。近年来，我

校能离开他人，一名成功的领导者，必须着眼于对EMBA教育在培养框架中系统引入领导力开发

项他人的培养，帮助追随者不断提升。正如C．w．佩目，并基于测评视角，从以下几个方面进行积极

里所言：“领导力就是接受追随者现状，并将他们的探索和实践。

带向新的征程”。2．1加强前期调研，明确开发目标

(2)在领导力开发方式方面。领导力的开发项目开展之初，项目组对参加项目的学员的

是一个包括了领导力测评、领导力培训、教练辅 个人状况、教育背景、从业经历以及所在公司的

导和行动学习的周期流程，并随着层次的转型提 性质、行业、员-V 规模、营业规模、业务构成

等 升，需要制定个性化培养方案，使得培养制度化、 信息做深入的分析，力求对每位学员的成长经历

流程化，通过岗位轮换实践、36 0 度测评反馈、自 和所处环境有明晰细致的把握，结合EMBA 项

目 我修正来持续提升。在Linkage 公司2008 年领导 培养目标以及企业经营环境中日益增加的不

确定 者开发从业者调查中，以实践性为特色的测评是 性和复杂性，将领导力项目开发目标确定为三

项： 最受青睐的领导力开发方式。 (1)通过测评，帮学员更好地认知自我，包括职

认知是发展的基础，测评重点不是测量过程 业性格认知、团队角色认知、工作风格认知等。(2)

和测量结果，而是评价与发展，几乎所有的关于 增强战略性思维技能，并增加该项技能的使用机

领导力开发项目的落地都从测评开始，测评所基 会。(3)提升人才管理技能，掌握人才培养框架。

于的心理学依据在于，领导者性格决定领导风格， 2．2 丰富开发形式，推行多师同堂 可以通过以

往的行为预测未来行为。通过测评获为了项目开发目标的达成，项目组设计了多

得领导者的评估信息，帮助领导者认知自身的优 项活动，包括测评及反馈、战略性思维课程、人

势和不足，以及与组织人力资源战略的匹配度，才管理课程、授课内容的实践操作等。 专注于强化

领导者的优势，弥补严重的能力缺陷， (1)评价中心测评。领导力开发项目中通常

比如人际沟通。通常使用的测评方法包括360 度 使用的测评方法包括360 度测评和评价中心测

评。 测评和评价中心测评。360 度测评中，领导者的 因360 度测评通常需要上司、同级、下属

的同时 主管、同级及下属需要完成对领导者的一系列评 参与，并且要针对公司情况设置高度个性化

的调 估，结合自我评估部分，以使领导者更好地了解查问卷，否则一旦操作不当，极易引起测评的偏

差， 和反思自己在当前岗位的表现。评价中心通过角 对相关人员造成长期的负面影响，并妨碍未来的

色扮演、公文筐测试、无领导小组讨论、性格测试、 工作。而EMBA 的学员所属的企业情况迥异，

加 行为访谈等方式，预测领导者是否具备胜任未来 之集中授课的形式，无法适用单一的调查问卷和

工作的能力，这种测评是高度模拟了真实的工作 全方位的人员调查。而评价中心测评依托的是技

环境，全面涉及领导者面临的领导力挑战。相对 术和设施，且强调的是对真实环境的模拟，仅需

于360 度测评，评价中心在领导者的优势和发展 拥有足够的测评硬件和顾问，相对于360 度测

评， 需求方面提供了更加丰富的信息，并且更容易被更适用于课堂环境实施。 接受。DDI 公司的

数据表明，95％的被测评者能 评价中心测评中，对于被测评者，不同的测

够接受测评结果并审视自身知识、能力和技能， 评方法的侧重点有所不同，性格测试侧重于胜任

同时81％的被测评者会促进改变。测评的另一重 能力和个人特质；角色扮演侧重于胜任能力和个

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人特质：行为访谈和公文筐测试侧重于胜任能力、 高级管理人员获取战略性思维的能力需要数年乃

经验和知识。性格测试和角色扮演虽侧重点相同， 至十数年之久，且需要多种特定经历的实战磨练。

但在操作和效果上却不尽相同：角色扮演效果更 我校 EMBA 领导力开发项目的战略性思维教

育， 好，但需要更多的顾问投人，操作复杂度高，占 以关键概念讲解、案例实习演练为主，向

学员树

用时间长；性格测试效果稍逊，但可依托信息技 立战略性思维的提升是一个循序渐进的过程的理

术开展，人力投入少，操作简单。出于课时和场念，指导学员哪些行为和经历有助于战略性思维

地的限制，我校EMBA 领导力开发项目重点选择 的提升。在演练环节，通过多次的实践操

作，短 了性格测试和公文筐测试，角色扮演以演示和点期内对其思维方式产生强烈的刺激

和冲击，以期 评为主，未大规模深入开展。 实现更好的教学效果。学员在培训中的战略性思

性格测试环节，根据调查的信息，结合职场 维表现，在其个人开发计划报告中，有独立章节 环

境重点关注的性格特征维度，在MBTI 测评工 予以体现。测评反馈环节，顾问就该部分与学员

具的基础上，针对领导力执行过程中对领导者素 重点沟通，反复强化。 质的要求，增加了个性化

开发，最终确定的职业(3)人才管理课程．人才培养的框架在于“见

性格测评框架如图1。该环节的第一部分采用的是 人之长、识人之异、育人之才”。人才管理模块

线卜测评模式 的落脚点为基于领导者的自我认知和团队角色认

知的人才培养。课程设计规划引导学员在认知自

-影响动机 人际敏感性

·坚韧性 ·服务意 识 我和团队角色的基础上，依据角色互补理论，培

·自信心 ·合作性

养团队中缺乏的、与自身特征互补的成员。课程

·自主性 ·开放性

·宽窖性

职场

以领导者如何识别、培养和激励人才；了解组织

作为一个整体所需具备的技能，吸引、激励人才，

僻腑 交往

为组织做出最大贡献；如 C-j-激发个人的职业忠诚

度：在组织利益的基础上实现员工的个人发展等

职业

内容为实施目标。课堂实施以学员围绕人才标准

讨论的形式展开，导出组织不同层级的胜任力模

镩腑 操守

型，为人才的培养提供方向。

·蝻 ·可信赣 感

2．3 注重反馈环节，打造项目闭环

·严谨性 ·规则意 识

·主动性 项目的反馈包含了及时的课堂反馈和长期的

·成就动 机