对产品经理来说，掌握产品工具，做好产品功能的规划与落地只是初级阶段。要想走得更走，具备长远的视角与产品思维才是王道。

老西，2020年我想要转产品，能帮我改改简历么？

这是19年以来，身边第10位要转产品的小伙伴。

经历了红海，寒潮后的“CEO摇篮里”与整个互联网的世界一般，人来人往。

有的人想进来，有的人想逃离。

一座新的围城，缓缓而起。

现在的产品生长环境应该算是好了很多：

过去，这些都是没有的。

西特也一样，最初Axure不会、脑图不懂、文档写不来、技术更是毫无认知，前端后端不知道啥意思。后来慢慢的与许多产品一样，独自进行着“野蛮生长”。

但，野蛮生长这事，是很容易长歪的，何况是转岗呢？

借着帮小伙伴改简历的机会，和大家聊一些产品基础的思维——产品的宏观世界。

产品的问题，永远是“想”的问题。什么是“想”，是对这个世界的观察与思考，与世界对话的一个过程。

我们经常说到的思考，本身是一个很空洞的词汇，正如产品的工作，特别是在很多新入门的产品人来说，经常做着做着就成了“需求搬运工”，慢慢地把“沟通”、“项目管理”、“编写文档”等很多通用能力层面的事情变成了日常工作，PM（Product Manager）做成了PM（Project Manager)。

很多人说，产品百分之八十的时间在于沟通，不得不说很多时候这是事实，所以笔者上一篇也是专门写了《沟通管理 | 六步掌握沟通公式，避免“开口即跪”》。

可正如二八原则，往往最重要的是另外的百分之二十，而那百分之二十便是独立的思考。而思考实际上是有层次的，所有的思考，是要建立在一些基础之上。西特把这个基础称为：产品的宏观与微观世界。

01 社会

我们经常说到一个词，“底层逻辑”。所谓底层逻辑，其实就是最根本的因果关系。而在做产品的宏观思考中，第一个底层逻辑便是关于“社会”层面的思考。

我相信，没有一个产品希望自己的产品是个“快餐”——风口来了，和猪一起上天。风口不见，还没掉下来就不见了。

所以，我们在做任何产品的时候，其实无论什么行业。我们终究要思考到一件事，我们做的工作，到底解决了社会中的什么需求。

产品，制造不出需求，所谓的新需求，只是对“人”更深的挖掘。

曾经，西特认为：产品经理嘛，不就是发现需求和制造需求。像什么“直播”、“团购”、“共享”不都是产品人创造出来的需求吗？

后来，发现这是错的，那只是初探产品坑时的知识缺陷，很多所谓的新玩法、新风口，从来不是某一个产品创造出来的新需求，很多时候只是因为某一个技术的突破，对原本的人们需求有了更完善的解决方式。

马斯洛·需求层次理论

所有的需求当我们一直进行拆解到底时，会发现似乎总是那么几个，还正好与马斯洛的层次需求理论相同，这个世界的底层是通的。举个例子：

微信，很多人产品入门模仿和学习的第一课。那么到底是什么功能对微信来说是最重要的呢？是什么让它能够成长至今天的规模？

是语音信息？朋友圈？附近的人？公众号？

是“即时通讯”，所有后续的功能都是建立或完善在它是一个“即时通讯”工具的基础上。而“即时通讯”本质上是就是人们可以更加便利的发送消息，通过怎强“人”的连结，从而更好的解决人们的社交需求。先有朋友，才有圈子。

那么，我们能不能还有更好的方式的解决人们的社交需求呢？

再举个例子：

游戏，西特目前从事的就是游戏行业。那游戏这东西能解决什么社会需求呢？

游戏能够提升人们的幸福感，如著名的幸福公式：幸福=效用/欲望（美国第一个诺贝尔经济学奖获得者，保罗·萨缪尔森；Paul A. Samuelson提出）

现实生活中，人们的欲望是无限的。而效用又是主观的，再加上边际效用递减原理。

（例：同样一碗米饭，在不同的档次的餐厅人们给出的价值完全不一样；人们在吃第一碗米饭和连续低10碗的感受完全不一样）

比起现实中获得幸福感，游戏给人们带来幸福要来的简单的多，我们只需要建立一个目标、自愿参与的环境、相同的规则，和即时连续的反馈，便能够给玩家带来幸福感，这解决的正是人们的自我实现需求。

那么有没有更好的方式解决人们的自我实现需求呢？

我们产品人的工作就是是思考在这些需求的背后，有什么解决方案能够更好的解决“人”的需求。而“人”的需求，便是社会的需求，历史中无数的科技、创新、时代更替往往都是来自于此。

所以，与其说是科技改变生活，不如说生活产生科技。

作为产品人，在做任何思考的时，要站在整个社会的角度去宏观的思考，我们到底能解决社会中的什么问题，这个“社会”是可以上升到全人类层面，解决问题的时间维度，也可以上升到未来。

另外，在宏观思考时，我们需要考虑到，由人形成的社会，在不同的区域、不同的国度、甚至不同人种，所表现出来的需求是不一样的。这时候，我们要参考到对应群体的社会制度、规则、文化、习俗、历史。不同背景下的人，是不同的用户，要求我们产品的最终呈现方式做出对应的改变。

例如：

最后，我们要注意到的一点是：解决问题思维不能局限于做一个app、一个小程序等，这些本身没有错，但只是产品的很小一个模块，也只是我们在解决社会问题中的很小的一个方式。

02 行业

毁灭你，与你何干：很多时候打败我们的根本不是竞争对手，而是整个行业的颠覆。

从岗位招聘的角度来看，西特第一次找产品工作的时候，许多的产品任职要求里写着都是类似：“熟练使用Axure\墨刀，思维导图、MindManager、visio、PS等办公软件”等等。

而现在，我们看到更多要求是“丰富的B2B大型平台构建经验”、“精通数据分析”、“精通互联网变现模式”、“熟悉NPL等语言”等等。

同等级的产品，过去更多是要会什么软件，现在更多的是某个领域的专家。

企业与行业都在升级、升级的不只是需求、也同样升级着认知。

在风口时代，很多时候未来规划和产品想法都是创始人已经设想好了，而当时所需要的产品很多时候，只是一个执行者，或者是一个想法扩张者。所以要求产品工具用得好。这时候，没有专家。或者说现在的专家也是那时候生长起来的。

是的，一方面因为经过累积，现在的产品垂直分支已越发细腻和专业。另外一方面，目前行业上都在做着沉淀。需要的是行业内的专家，哪怕你过去不是产品。

所以这对产品便有了一个更加高层次的要求，产品不能单单对自身产品做打磨，要对行业有更深的观察与思考。

西特遇到不少产品的抱怨：从来无法按照自己的规划进行开发，上头总是加入自己新的想法，天天改需求，找不到自己的产品节奏，感觉就像一个需求搬运工。

最初，我认为是产品的沟通能力问题。后来发现，本质是上还是作为产品所具备认知能力的问题。

曾经打趣地和一个产品说到：

“如果你能够上到咱们集团CEO那，将整个行业数据、情况、所有的客观、主观因素列出来，拍着胸脯把未来五年十年行业发展走势，全部能说的清清楚楚。那你还会愁上头插入的那一两个需求么”

如果遇到类似问题的时候，咱们需要认真的想想，如果我们对所从事行业的认知，到达了顶尖水准，我们还需要再和老板争这个界面是“红还是蓝”么？

如果我们没有到底足够的行业认知水平，那我们又如何称得上“CEO的摇篮”，如何做团队的领航员，去寻找大海的方向呢？

所以，很多时候作为产品别为了一份所谓的报告而去做竞品分析。更多的时候，需要站在整个行业高度、去了解各维度的数据来支持未来每一年的趋势发展预判。

当有了足够的认知，在做决策时才更加的有自信。

这是一个长期的过程，也是很多新转岗的产品人容易忽视的重灾区。对行业、领域的认知并不是一份行业调查报告就可以达到的，这是产品宏观思维基础的第二点。

03 企业

产品经理的第一个用户，是其所在的企业，而企业的第一要务往往是生存与发展。

一个很现实的问题，除自身全栈发明创造产品以外，绝大多数的产品是存在于企业，服务于企业。

在规划伟大蓝图前，产品首先要面临的第一个用户，便是企业。而企业本质是一个由一群有共同目标、使命、价值观的人形成的组织。（当然，现实中确实很多企业在目标、使命、价值观这方面表现是不明显的）

那么我们作为产品，在做所有产品决策前，首先是要站在这个组织上去思考，对这一群人负责。

通常我们要思考的四个维度：

企业的生存企业的发展企业的自身条件、运行机制。企业的愿景、使命、价值观3.1 企业的生存

我们把企业的生存和发展分开讨论，生存是一个很现实的问题，或许很多人会理解成：“生存就是一个通过赚钱盈利来养活一群人的过程”。

确实，企业生存的好坏其中一个展现方式就是盈利的能力，但能否盈利并不代表企业能够长远很好的生存。

企业是的生存与发展是不一样的，短期发展可以有短板，但企业的生存如木桶，是不能有短板的。

何为短板?

短板是任何一个缺陷，便能够产生致命影响。例如企业的制度、管理混乱、战略错误、人才流失、法务问题、风险管理、资金流不稳定等等。

比尔·盖茨有句很经典的话：微软永远离破产只有18个月。

影响企业的生存的因素还有有很多很多： 内部（管理、战略、文化、制度）、外部（经济环境、市场环境、产业环境、自然环境、政治、法规等等）。

甚至很多时候一个公关事件就能够让一家企业一夜倒闭。

当然，我们无法要求单个产品经理对整个的企业生存负责，但在做任何决策时，作为产品的我们要始终有企业生存方面的思考。同时，企业生存本身也是一个持续完善的过程，产品要做的就是尽力的考虑到每一个漏洞。

毕竟企业的发展取决于上限，而生存往往取决于下限。

3.2 企业的发展

企业的发展分短期和长期。

短期发展，很多时候就是我们说的风口、这个风口可以是：

一个小领域的垄断、一个新模式的创造、甚至一个新闻事件、一个人爆红等等都可能成为企业短期发展的重要动力。

短期发展是不考虑短板的，有时只要有一项足够的特长或快速抓住机遇的能力便可。这要求产品有足够的嗅觉、高效的落地、快速的试错、持续的迭代等系列能力。

这里涉及到：最小MVP(最小可行性产品)、A/B test、敏捷开发等，增长及项目管理方面的知识，后续有机会做专篇，西特就不多阐述了。

困住人们的很多时候不是短板，而是长处。

长期发展，长期发展往往依靠的是持续的创新，说到长期发展首先第一点便要提到，企业的能力陷阱。

人们总是习惯于做自己熟悉、擅长的工作，因为这能够带来无与伦比的成就感。但这是一个陷阱，将人们牢牢限制在了一个领域。这是人的能力陷阱，而有人组成的企业同样也存在。

太多企业无法放弃自己的优势，因为那很可能是他们目前最赚钱的地方：

“柯达”，胶卷做的太棒了，所以最后也不知道为什么被数码相机打败。“诺基亚”，质量太好了，什么都没有做错地输给了智能手机。“可口可乐”，最初的玻璃瓶形象太漂亮了，却因此被大瓶装的百事可乐突袭了一大块市场，从此百事可乐站了一块领地。

很多时候，企业的长处正是因为无法放弃，而成了软肋。因为“边际成本”的影响，如何进行“第二曲线创新”成了目前很多企业长期发展过程中必须思考的一条路。

如何从一个增加渐缓的曲线中找出一个创新点，并快速试错，是非常考验一个企业的产品团队以及产品个人能力的。总的来说，在企业长期发展的层面，不只是对产品经理有所要求，也对企业管理者有很大的考验。这方面西特不做过深的阐述，可以了解相关理论例如：《第二曲线创新》、《长尾理论》、《增长黑客》、《能力陷阱》等等

3.3 企业的自身条件、运行机制

1. 自身条件

0-20人、100-499人、1000-9999人的企业是完全不一样的组织，当然都有各自的优势劣势。就产品而言，在做规划的时候，是必然要考虑的到一点。小企业有小企业的灵活、大企业有大企业的规范，作为产品一定要因地制宜。

举个现实的例子：

如果从小企业到大企业，问你第一个月要做什么，或许你可以什么都不做，就适应企业文化、流程、学习部门之间协作模式等是可以的。但一个从一个大企业到小企业去，如果还是这样做，那这小企业估计是丢半条命了。

现实中是有过这样的小伙伴，从大厂到小厂后严重水土不服的：人手不够，专业不足，资源有限等等都是水土不服的因素。特别是在小企业方面很多时候面临最基础的就是技术实现成本和核心技术需要掌握的矛盾。哪些东西可以外包，哪些东西应该自己开发，哪些东西可以借用等等都是很头疼的一点。

同时，不同自身条件的企业，短期、长期的目标也是不相同的。总而言之，产品的规划、版本节奏一定要根据自身企业的能力而定，如果是要到一个新的企业，当面临到相关规划时，也是必然要考虑到的。

2. 运行机制

企业作为组织的常见形式，首先的一点是组织运行效率是要确保高于市场的，这是企业创造价值的基础。

换句话说，当一个企业中的组织生产效率不如市场自然的运转效率，那企业这个组织本身就没有存在的意义，我们作为产品也就没有真正有效的产出。

和企业的自身条件相同，产品本身在服务于企业的过程中，是要适应企业的运行机制的。

不同的是，产品是有可能影响到运行机制的，特别在于小企业来说，足够的灵活便是一种优势，但这比较考验的产品多方面的知识以及情商、影响力。

在企业运行机制方面，其本身可以通过不断适应，改善的，对产品唯一的要求便是正向的适应，同时正向的帮助改进即可。

3.4 企业的愿景、使命、价值观

关于企业的愿景、使命、价值观方面，本身是管理者需要着重思考的事，但西特自己也是一个特别在意企业愿景、使命、价值观的人，所以多说两句。

前面也有提到，企业本身是一群有共同目标、使命、价值观的人形成的组织。西特也认识了解到，确实很多企业是没有制定的。但为什么要提到这一点呢？

第一，愿景、使命、价值观对企业组织本身的运行效率是有直接关系的，例如近年来流行的“OKR工作法”、“赋能”等，因为人们内心是希望做对社会有价值的工作的，所以激活员工的内心的驱动力，是能够很大程度降低管理、生产成本的。

第二，愿景、使命、价值观对企业长期的发展有着深远的影响，它们决定着大的战略方向、也是规避企业内部发展矛盾等等最深层次的问题的。

第三，愿景、使命、价值观是解决冲突的最直接手段，在决策面临冲突无法选择时、团队方向矛盾时都是最有力的依据。当然这也要求，我们做任何产品规划最终一定要思考，这是否符合我们最初的愿景、使命、和是否符合这个组织的价值观呢？

04 总结

总的来说，本篇西特只是针对产品在日常工作中，从社会、行业、企业三个层面建立的一个宏观思维框架，虽然这些都是很简单的道理，但大道至简，特别是许多新人转岗前，能够帮助各位在很多产品规划上权衡指明方向，做出取舍。

所谓取舍，从来不是十个里面选那一个最好的，而是十个都是最好的，我们需要舍去九个，选另外一个。如何选择呢？那便要有更宏观的思考，站在更高的角度来判断。

正如西特自己对小伙伴说的：咱们做产品的人，想的要长远一些。

下篇预告：产品思维 | 产品的宏观与微观世界（下）