许多管理者对于“管理”的理解或是模棱两可，或是照本宣科。诸如“管理就是让其他人做好工作”的定义兼具模棱两可和照本宣科的问题，缺乏对于“管什么”和“怎么管”的明确界定。“管什么”是确定企业目标，“怎么管”是展开管理决策；前者指明方向，后者提供方法。蒙田说过：“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。”管理企业就是管理目标，尤其是找到各种目标之间的平衡点展开决策。

美国管理学家彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”，他结合自身担任通用汽车、克莱斯勒、IBM等大型企业管理顾问的实践经历，在著作《管理的实践》中针对“管什么”和“怎么管”的问题对企业管理与行动机制展开论述。此书不仅标志着管理学正式成为一门独立学科，一举奠定彼得·德鲁克的管理学大师地位，而且在世界各地广泛传播，尤其被日本视作早期工业发展的基石。

《管理的决策》明确提出八大目标的管理决策：生产力、获利能力、市场地位、创新、实物和财力资源、管理者绩效、员工绩效、企业责任，前五大目标侧重“资源”、后三大目标侧重“人力”，由此全面涵盖不变资产与可变资产、企业绩效与市场潜力、服务创新与产品创新、管理者管理与员工管理、企业愿景与公共责任等管理机制的不同范畴，涉及短期效益与长期效益、短期投入与长期投入、物质资源与人力资源、管理层培养与基层建设、自我实现与社会实现等决策重心的利弊权衡——

现代管理之父是谁（现代管理之父是指）

生产力：生产力是对企业绩效进行评估的最佳标准。企业绩效的评估不是笼统地考察利润额，而是具体地考察特定资源投入的利润转化率。比如某款手机壳在更改配色方案与功能界面后销量翻了三倍，绩效评估需要关注的更改配色方案会带来多少利润、更改功能界面会带来多少利润，明确它们各自的利润转换率后再去复制相应的优势。

获利能力：获利能力不仅代表了企业本轮生产的利润，而且代表了企业有没有能力吸引后续投资，后者是企业扩大再生产规模的重要资金来源。许多景区的商家物不美价不廉，这种一竿子买卖是典型的只关心利润不关心二次交易；景区经济有着旅游业的行业特点，如果这种经营模式移植到居民区的生活超市，长此以往必然导致口碑下滑、顾客流失与投资紧缺。

市场地位：市场地位由竞争商品的销售额和企业的市场潜力来衡量。前面我们已经涉及到企业生产力与获利能力的问题，不少企业只关心销售额而不在乎市场地位，殊不知销售额上升的企业同时有走向倒闭的风险，企业的市场潜力在企业的未来走向方面更有发言权。综合来看，市场地位太低意味着企业处在整个行业的边缘，任何一次决策失误都会把它挤出行业赛道；市场地位太高意味着企业把太多鸡蛋放进一个篮子，任何一次行业动荡都会危及企业命运。

创新：企业的创新方式一是产品服务创新，二是产品技术创新。前者只要短期投入就会迅速带来效益，后者需要十数年的长期投入发现基本要素，作为回报技术创新或许会颠覆相应领域的市场份额。是进行产品服务还是产品技术的创新，对百货公司和制药公司来说答案不同，对两家市场地位不同的制药公司来说也不同，因此必须根据行业特点与市场地位来具体判断。

实物和财力资源：实物和财力资源比营销和创新更直接地危及企业存亡。如果说营销是为了把烤肉卖出去，创新是为了让烤肉更好吃，那么实物资源就是肉，财力资源就是烤肉的柴。实物和财力资源的配置必须对销售前景展开长远预估，假如烤一块肉需要一根柴，烤肉的销售量即将翻倍，那么每烤一块肉就要多备两根柴才能维持生产。

企业目标的后三大目标比前五大目标更为重要，它涉及到作为可变资本的“人力”相较于作为不变资本的“资源”在提升企业实力方面的优势；“资源”必然得到1+1=2的结果，“人力”如果发挥作为人的无限潜能便能实现1+1≥2的结果——

1.管理者绩效如何管理管理者才能让人才优势最大化，第一个方法是确保不同管理层级与企业目标的愿景一致，如果小到车间主任、大到企业董事都像拔河那样齐心协力，企业便能朝向明确方向集中力量办大事；如果不同管理层级离心离德，即使各自能力突出也必然阻碍企业目标的达成。第二个方法是权责分明，管理者一旦接受企业赋予的职权要对所辖范围的绩效负责，企业应当保证管理者在能够清晰衡量贡献值的领域享有最大限度的权能、做出同等工资水平下最大限度的贡献。第三个方法是培养继任者，避免现有管理者离职或者退休后管理层缺失。对于企业而言培养潜在管理者就像存钱，积少成多，等到有燃眉之急就能下场及时雨；对员工而言企业培养管理者的行动能够帮助他们自我实现，最终把工作的意义从谋生手段上升为生活方式。

上世纪20年代初福特公司的市场份额高达三分之二，这一数值在15年后暴跌到20％，原因是老板亨利·福特寻找秘密警察告发哪些经理企图参与决策，定期更换他们以确保自己在资产上亿的福特公司中大权在握。结果福特公司的管理人才大量流失，企业竞争力不断下降；直到亨利·福特的孙子小亨利·福特临危受命，福特公司才在战后萧条中侥幸生存。小亨利·福特重建了管理团队帮他掌控塌陷中的帝国，除了制定指导方针外几乎让管理层全权负责工作。从1944年开始，福特公司走向复苏。

小亨利·福特的成功秘密在于再调配管理者绩效，既明确企业目标又关注人员调度，保证管理者在权责范围内的决策自由，让他们像带着枷锁的自由人那样做事，使得权责分明的自治取代大权在握的独裁，层出不穷的管理人才接力带领福特公司迎来复兴。

2.员工绩效：企业无法单独雇佣员工的某个器官或某项技能，只能雇佣员工的全部身心活动；能让员工创造最佳绩效的企业是能调动员工全部才能的企业，它能激发员工除了岗位职责以外的其他潜能，获取人力资源用途广泛、利用充分的最大价值。

国际商用机器公司IBM的创始人托马斯·J·沃森发现，每周工人都会花费数个小时等待安装工，但是这项安装技能只需几天就能独立掌握。他安排工人接受培训，随后在工人的工作清单里加入安装机器，后来成品检验按照同样步骤纳入清单，越来越多的工人因此成为高级技工。

IBM公司激励工人的方法从不墨守成规，早在1936年就抛弃了传统的计件工资制，转而让工头和工人自发确定生产进度和工资奖励。工头作为企业利润共享者主动参与建设性事务，工人越来越有自发安排工作与主动要求接受培训的意识，即使在行业产量普遍下降的年份IBM的工人产量也在持续增长，这是把充分发挥人力的成长潜能的良性后果，而非把人当作用旧后替换掉的螺丝钉的异化。

3.企业责任：人不是“经济人”，而是“自然人”；我们是被理性说服的，但是被感性驱动的。“霍桑实验”是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验，梅奥教授试图检验“照明度对效率的影响”和“福利待遇对效率的影响”。结果发现照明度和福利待遇都不影响工作效率，最有效的激励方法是增加员工的荣誉感、激发他们与企业共同进退的责任感与企业愿景体现的社会责任感。

1990年华为首次提出内部融资、员工持股的概念，当时华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，股票依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发。与此同时，华为提出消除数字鸿沟、保障网络安全稳定运行、推进绿色环保和实现共同发展的可持续发展战略，表现出承担社会责任的明确意向。1995年华为的国内销售收益已经达到15亿人民币，2000年华为海外市场销售额达到1亿美元。

法国作家安托万·德·圣·埃克苏佩里在《小王子》里写道：“如果你想造一艘船，先不要雇人收集木头，也不要给人分配任务，而是激发他们对海洋的渴望。”荣誉产生热情、利益产生动力、愿景激发渴望，正是通过设定充分展现特殊技能的工作岗位、为员工提供参与企业发展于利润共享的机会、承担社会责任与参与社会救济的一系列做法带来华为的成功。

将《管理的实践》这本书推荐给大家的原因在于，它不仅提供了企业目标与管理决策的明确指令，说明企业管理要通过目标管理的方法将管理企业、管理管理者、管理员工和工作结合起来为企业发展的总体目标服务，而且告诉我们企业目标的决策制定是基于对企业未来五到十五年发展方向的预判作出的理性分析，它与赌博式的猜测与盲目的试错有着根本差别。这不仅是管理的出发点与目标，而且是掌握人生的底层思维。