戴维·尤里奇在著作《赢在组织：从人才争夺到组织发展》提到，HR了解业务——核心是两个维度：解读商业环境、企业内部运营。

一、四种力量对人力资源的影响

在《为什么要谈人力资源，为什么现在谈》篇章中，尤里奇首先提到“四种力量重塑人力资源对企业成功的影响”，这四种力量提法比较新颖，对于在帮助HR建立“由外到内”的思维框架很有益处。

四种力量分别是：商业环境、变革速度加快、利益相关者的期望、个人环境，来了解一下：

1、第一种力量——商业环境(STEPED模型)

● S——社会的（期望、价值、生活方式）

● T——技术的（信息的获取与频率）

● E——环境的（公共政策、社会责任、关爱地球）

● P——政治的（法规的变化）

● E——经济的（产业的演变、产业的整合）

● D——人口学的（年龄、教育和人的家庭背景）

STEPED模型也可以用来了解行业发展趋势，下表是一家饮料公司的HR主管在主持一个关于环境如何塑造未来业务的小组讨论，表中最后一列是人力资源的侧重点。

2、第二种力量——变革速度加快

第二种力量，尤里奇参考“冷战”时期的VUCA模型，当时的美国军方领导人认识到，军事活动的变化是非常显著的，用VUCA诠释了这些变化：

● V（易变的）：变革的性质与活力，变革驱动力与催化力的性质和速度。

● U（不确定的）：缺乏可预测性，缺乏对意外的预估以及对问题与事件的觉察与理解。

● C（复杂的）：围绕组织的多种力量、多种问题，以及没有因果关联的混乱。

● A（模糊的）：现实的不清晰，可能的误读，条件的含义混乱、因果错乱。

HR可以通过引导围绕这些外部趋势的结构化对话，帮助业务团队缓解外部变化带来的压力和如何应对外部的变化。下表是VUCA模型运用到前面描述过的饮料公司的例子。

3、第三种力量——利益相关者的期望

如果第一种力量（环境）界定了商业环境中的机会和挑战，第二种力量（过程）界定了变革的强度和速度，第三种力量（利益相关者的期望）则界定了人力资源职能必须满足谁的利益以帮助公司成功。

上图列举了公司内的众多利益相关者，以及他们在与公司之间的互动中可能会产生的期待。他们的期待就是有效人力资源工作考核的标准。随着外部利益相关者期待的增强，人力资源部对达成以上目标起着重要的作用。

4、第四种力量——职场现在的个人环境

如果说第一种力量（STEPED）界定了职场的大格局，第二种力量（VUCA）则界定了职场进行的步调，第三种力量（利益相关者）则界定了我们为谁创造价值。第四种力量（6个I）说明职场中的人们回应的方式。

● Intensity（激进度）：人们活在真人秀的思维模式中，每个人都想“赢”。

● Individuation（个人化）：人们生活在高度自由的环境中，每个人都最大化自身利益。

● Isolation（孤立感）：人们活在自己的世界里，与外人沟通得越来越少。

●Indifference（冷漠感）：大家都很忙，但不知道自己是否实现了价值

● Immediacy（即时性）：很多人不想做长期的工作，只想立刻得到满足。

●In-group（小圈子）：这个世界有了越来越多的圈子，贫富差距越来越大。

以上这六个社会变化趋势颇让人沮丧，它们定义了个体的生活方式，并有可能会动摇和破坏组织的稳定。

二、HR了解业务——解读商业环境

作为HR，如何去了解业务，第一个领域是——解读商业环境，尤里奇提出四个“了解”：

●了解组织外部环境的变化。

●了解组织中谁做关键性决策。

●了解外部客户的期望。

●了解组织中各个部门是如何赚钱的。

1、了解——组织外部环境的变化

尤里奇再次提到了“STEPED模型”， 尤里奇说，“当HR人士掌握这个模型有关问题的实际知识时，HR就能更好地了解这些外部商业因素如何影响他们的组织和人力资源的工作，以及能够监督和指导影响市场的决策。”

下表提供了一份问题清单，可以用来引起讨论和概括HR如何思考他们面对的外部环境，这些问题也可以用于一个区域（例如组织可能会在一个新国家中参与竞争）或者一个行业分支（例如一条新的生产线）中。

STEPED模型是一个可以用来更好地了解外部环境的工具，当然也有其他的工具和活动可以用来了解商业环境并使你的业务在市场中获得胜利。下表列出了要想获得这项胜任力需要完成的事项。

2、了解——组织中谁做关键性决策

尤里奇认为，关键决策人往往是那些控制着重要资源的人，但也不一定总是这样。组织中的一些最重要的领导者可能不是因为职位而被视为领导者，而是因为他们的经历和经验所产生的影响力和信任。

而且，关键决策人不局限于仅仅是你你所在的部门、办公地点或地区以及那里的决策者。

尤里奇建议，HR可以在组织中绘制一幅关键人物的影响力地图。这幅影响力地图的网络显示了谁和谁联结以及信息共享的方式。它将帮助你识别影响模式的路径。

3、了解——外部客户的期望

尤里奇认为，在组织中的所有潜在利益相关者中，客户是需要最多关注的。如果没有一个愿意购买你的产品或服务的稳定的客户群，组织将不复存在。

“关注客户”意味着HR专业人士需要做以下这些事情：

●了解客户的购买标准。

●帮助阐明客户的价值主张以引导组织内部的行动。

●与客户、利益相关者和员工一起建立公司的品牌。

●确保你所在企业的文化（和品牌）在外部利益相关者的心目中得到认可。

●设计一种专注于满足外部客户需求的文化。

HR可以通过以下“灵魂三问”来校正“外部客户的期望”的聚焦点。

（1）谁是我们的目标客户？

HR可以与市场和销售部门一起根据收入、购买模式、渠道、规模和机会来细分客户。

（2）目标客户最看重什么或他们的购买标准是什么？

HR可以与市场和销售人员进行市场调研，并收集客户有价值的数据。帮助定义目标客户的价值主张（价格、速度、服务、质量、创新或价值）。

（3）组织如何与目标客户建立可持续性的客户关系？

HR要审查HR管理实践以便更好地以客户为中心，包括招聘与面试标准绩效指标，以及组织决策等。

4、了解组织中各个部门是如何赚钱的

尤里奇说，当你努力了解了顾客是谁，以及他们为什么购买你的产品或服务时，你就已经大致了解了你的组织是如何赚钱的。

与市场、财务和运营部门联系也是有必要的，因为这样你就能了解谁在买什么，为什么买，什么产品线利润最高，哪里还有提高运营效率的空间。

当你了解了你的组织如何赚钱时，你将能更好地了解业务战略和资源分配，并能够围绕这些话题展开对话。

三、HR了解业务——内部业务运营

HR了解业务的第二个核心领域——内部业务运营，尤里奇认为，HR可以尝试从三个角度出发。

●帮助制定组织内部的战略

●学会预测组织内部的风险

●清晰组织内部的领导力质量

1、帮助制定组织内部的战略

尤里奇吐槽说，多年来，HR专业人士希望参与战略讨论，但是当HR被邀请参与讨论时，HR主要关注战略的实施。

因此，尤里奇提醒HR，人力资源要主动去关注战略形成的过程（内容是如何产生的），以及战略形成的内容（对组织未来的展望）。

业务部门的战略内容主要涉及两个基本问题——我们在哪里竞争？我们如何获胜？HR专业人士应该能够就这两个问题提供信息。

尤里奇举例说，GE进入物联网领域，这是其技术能力基础的延伸；IBM收购普华永道，发展其服务和咨询业务。

HR到底如何去帮助制定组织内部的战略？尤里奇，提到HR可以扮演三个角色：

●讲故事的人——HR首先是去了解组织的愿景和战略，其次是将其转化为具体的体验。与事实相比，人们往往更能记住故事。

●战略解读人——HR的主要目标是将战略转变为可供操作的人才、文化和领导力项目，

●战略推动者——HR牵引战略讨论对人才、文化和领导力的意义，且确保对战略讨论有良好的管控。

尤里奇认为，如果组织中没有开展战略讨论，人力资源部就需要确保其开展。HR要主动去召集关键决策者来具体讨论并制定明确的未来愿景。

2、准确预测组织里部门的风险

近年来，人们越来越关注企业风险管理在组织中的重要性，2008年金融危机揭示了组织在面对全球经济突然发生根本性变化时的脆弱和毫无准备。

作为，HR如何理解“风险管理”？

尤里奇建议，HR首先要了解美国COSO委员制定的 “企业风险评估框架”，其中包括四个主要风险领域：战略、运营、财务和合规风险。

尤里奇还说，当然，不是所有的组织都有正式的企业风险管理职能，各个组织在风险管理战略的复杂程度上也可能各有不同，但是HR专业人士依然可以组织一些活动以便更好地预测和理解组织的风险。

作为HR，如何预测并评估组织里部门的风险？尤里奇给了以下实用的建议：

●每次会议留出一小段时间，找出让你的组织里的专家感到困扰的领域。

●与基层员工谈话，了解他们对公司方向的看法和他们面临的问题

●与有组织中关键决策人一起探讨组织管控中的薄弱环节。

●用组织诊断工具来评估你的公司，像加尔布雷思的STAR模型或麦肯锡的7S模型。

●进行“失败体验”复盘，像真的的失败一样去回顾，可以帮助组织发现潜在的问题。

3、了解组织里的领导力质量

尤里奇提出一个“领导力资本指数”概念，这个概念有两个维度——个人维度和组织维度。

个人维度是指组织的中高层领导者及其管理团队的个人素质（胜任力、特质、特点）；

组织维度则是指领导者创建的在整个组织范围内管理领导力的系统，以及将这个系统应用到特定的业务环境。

（1）“领导力资本指数”的组织维度

●文化能力：领导者在多大程度上创造一种以客户为中心的文化？

●人才管理：领导者在多大程度上管理人才的流入、流动和流出？

●绩效责任：领导者在多大程度上建立了强化正确行为的绩效管理实践？

●信息：领导者在多大程度上管理整个组织的信息流（例如从上到下、从下到上、从一边到另一边）？

●工作实践：领导者在多大程度上建立组织和治理机制来应对当今商业环境中日益加快的变化速度？

（2）“领导力资本指数”的个人维度

●个人效能：领导者在多大程度上表现出一个有效领导者的个人素质（例如，智力、情感、社交、体能和道德行为）？

●战略效能：领导者在多大程度上能清晰地阐述对未来的看法，并相应地调整公司的战略定位？

●执行效能：领导者在多大程度上实现目标并兑现承诺？

●人际效能：领导者在现在和未来培养下属的能力、承诺和贡献？

●领导力品牌效能：领导者在多大程度上与客户期望持续地保持一致？

【参考资料】戴维·尤里奇，机械工业出版社《赢在组织：从人才争夺到组织发展》