管理者面临的第三种现实，由于身处一个组织之中，只有人人相互做出贡献，每个人的工作才会有价值。

这样，组织就能够使个人的长处发挥作用，还能够增值。

在组织中，利己和利他无所谓正面和负面，两者是相互依存的，只要有利于组织的目标，个人的利己和利他都是好的，因为都在为组织做贡献。

当你想为别人贡献什么的时候，首先要知道别人需要什么，然后你能够为别人贡献什么„

谁需要我的贡献？

我怎么能为他做出什么贡献？

这两个是必答题，否则，所谓贡献意识就会停留在良好的意愿上，不可能化为建设性的行动。

贡献，是自我管理的地基。

一栋大楼修建之初，总是地基先行；大楼建好之后地基虽然看不见了，但是地基一直存在，而且必须存在。

有效的管理者一定聚焦在贡献上，他会从自己的工作起头来，眼光朝外，盯住目标。

这意味着一种自主的选择。

因为他完全可以选择，不从工作中抬起头来，也可以选择不指向外部目标。

注重贡献的人，把自己的工作同组织外部的目标连接起来。他的责任感就油然而生。

贡献是有效性的关键，在工作中表现在三个方面

第一是自己的工作。

自己的工作，有没有产生对别人的贡献。贡献的水平是不是提高了，对别人产生了什么影响？

第二是自己与他人的关系。

自己与上下左右之间，是否建立起了良好的工作关系。

第三是各项管理手段的运用。

包括会议、制度等管理手段是否是贡献所需要的。

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己向下的职权，那不论其职务和层级有多高，也只能算是别人的下属。

反过来，一个重视贡献的人，一个对成果负责的人，即使他是初级员工，也应该算是高层管理人员。因为他能对整个机构的绩效负责。

贡献，才能换取价值。

贡献是组织存在于外部环境的地基，也是一个人存在于组织的地基，决定了组织和个人能够站多高、站多站稳了，才能改变，才能提高。

重视贡献才能使管理者的注意力，不为其本身的专长所限，不为其本身狭窄的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能指向企业整体的经营绩效。

同时也才能使他更加注重外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。

我们为谁做出贡献，这个问题，不是能轻易回答清楚的。

为谁做贡献，至少要搞清楚两个问题

首先，那个“谁”是谁？

每个企业要搞清楚“我们的事是什么”这个根本问题，

首先要回答的是“顾客是谁”？

遗憾的是，多数企业的回答都是错的。

价值维度（品牌三问：你是什么？有何不同？何以见得？）

贡献维度（顾客是谁？我们的事儿是什么：满足顾客的需求（产品/服务））

其次，他们究竟需要什么？

这又是一个貌似显然其实容易出错的问题，这个问题的难点在于，答案在“他们”那里，而不是在我这里。

当然，如果能清楚而准确地回答这两个问题，你的贡献就非常明确了。

提出“我能做出什么贡献”的问题，还可以挖掘工作中尚未发挥的潜力。我们要假设每个人、每件事都有潜力，只是没有发挥出来。

商业银行代理部的工作，本来只是送送单据，似乎贡献就只能是这些。后来发现送单据的人可以成为销售。因为他们跟客户接触比较多，银行跟客户重要的接触点都跟他们相关，这是天然的销售人员。客户的需求和对产品的各种反映，都容易从这些接触点中表现出来。每项工作，都有可能因为对贡献的追求，它的价值会变得不一样。这样，工作就更有价值，工作本身就能够激励人。

管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外界的要求，来挑战自己。重视贡献的管理者，还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远。没有外在的要求。人可能就不会去挑战自己了。

白莉安护士在医院里并不是高职位、高学历的人。医院有病人护理的事情要做决定的时候，她都要问：“我们对病人的做法是否做到最好了？这个问题会直接引导护士们思考是否应该提高要求，有无可能提高要求？结果是，一定会找到更好的办法，所以她的病人痊愈得都特别快。这就是白莉安原则”：为贯彻医院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？组织里凡是遇到重大事情，如果总是有人像白莉安护士那样问。就会影响其他人，最后处理事情的贡献水准绝对不会平庸。

组织需要在以下三方面做出贡献：

一是直接成果，

二是树立价值观及其重新确认，

三是建立和开发明天需要的人才队伍。

1、直接成果，对企业来说主要就是销售额、利润。

是企业为顾客做出贡献之后，获得的直接回报。直接成果是企业必须首先做到的。这意味着得到了顾客的认同，顾客才会以购买力来交换企业提供的产品和服务。

直接成果也决定了企业能否继续生存，能不能支付工资，能不能担负起企业基本的对社区和对社会的责任。

但正因为直接成果这么重要而紧迫，也就容易对企业管理工作造成误导。企业非常容易把销售额、成本、利润这样的财务指标作为第一位的绩效指标，作为员工考核的第一指标，甚至把企业的目的直接同于利润最大化。

因为成本的考核，员工就会为了节约电费而少开灯少开空调，为了节约材料费用而采用过期食材。为了节约成本而损害顾客满意度。

这样的考核办法是因果颠倒了，直接成果是有效管理的自然结果，而不是起始动因。

2、建立企业的价值观及重新确认。

这里的价值观是企业存在的价值，就是企业要为什么样的客户做出什么样的贡献？

客户需求会变化，竞争环境会变化。所以企业这样的价值观需要重新确认。

企业作为组织有三种属性，首先是商业组织，还是社会组织和人类组织，每一方面都需要价值观。由于企业首先是商业组织。所以商业价值观是第一位的。

明确和实现了商业价值观（比如提升产品服务），才有可能使社会组织价值观（比如创造就业机会）和人类组织价值观（比如尊重员工）得以实现。

3、建立和开发明天需要的人才队伍

为什么只是明天需要的人才？

企业常见的情况是。现在就是用人之际，哪里等得及为未来培养人才！现在要用人怎么办？

其实很简单，现在就是“识人所长和用人所长”。所以必须今天准备明天的接班人，而不是到了明天才准备。

如果没有培养出未来的管理者。那么未来的风险会加倍。只有未来的管理者，才是企业未来真正的保障。

管理者工作失败，有一个重要的因素是职位或工作变了，

但对工作的贡献却没有跟着调整，也没有调整自己的工作方式。

比如调动到销售职位，对直接成果的比例可能要提高。

如果做单位负责人，对培育未来人才的比例可能要提高，而不能只盯着直接成果。

高层空降兵的成活率通常不高，最重要的原因还是贡献没有谈清楚。

空降兵需要做出什么贡献，决定了他需要做出哪些改变、需要哪些提升、需要怎么跟其他人配合。

管理者职位越高，需要为组织做出越大的贡献。

特别是对外贡献的要求就越大，原因是企业越大就越需要跟外部建立联系，而职位越高就越适合帮助企业做到这点。

高层要出去了解顾客、行业及竞争发生了什么变化？出现了什么新的趋势？

资深的行业人士都在琢磨些什么话题？

哪些话题很可能预示着行业要发生某些变化。

更何况现在各行各业跟其他行业已经没有明显的界限了，跨界打劫成功的案例也并不少见。

如果不能融入到里面去。你根本就看不清楚外部世界的现实。

高层要出去整合资源。要把资源放大为外部成果，而最重要最广大的资源也是在外部，仅凭自己手上掌握的资源放大N倍也不算大呀，那么多的外部资源为什么不能为自己所用呢？

知识、专家、合作商、资本等等，这些庞大的资源都在外部，也都等着有人去发现和发挥。

其实，资源并不完全是被动的，企业还可以使资源最大化。

资源数量最大化、聚焦在最大机会、最大效率地贡献。

企业战略为发现新品类、发现新定位、捕捉合适的机会。

品牌战略=定位*战略。

从而，通过资源去发现机会。

反过来使资源得到最大的利用和发挥。

最终创造最大的成果。