有些医院是获得了广告入侵时期的红利扩张起来的，但近几年，由于电商与移动端的发展，去中心化时代到来，大量医疗资本涌入，市场竞争更加激烈，无论是医疗市场还是媒体受众都更加垂直化与细分化，患者已经掌握了自己搜索信息的能力，对广告入侵的抗性增强，原有的粗放式营销与运营逐渐失去光环。

这使得，当年医院的成功经验、理念、人才储备越来越显得效能不足，而医院内部团队则没有应对之策，所以选择医疗托管，借助第三方的成功经验度过难关。

1.3资源持有者找不到资源使用者

医疗行业专业性较强，具有特殊性，跨行业管理者缺乏知识与经验上的积累，很难短期适应（隔行如隔山）。

非医疗原生资本入局，或原来医院的高管单飞开展社会办医后，由于公立医院传统上更重视业务，而民营医院经历大浪淘沙后，形成马太效应，头部集团或医院的精英型管理人才往往有较高的待遇，所以想要通过猎头找到高级人才都并非易事，通过社招组建一支有即战力的团队更是难上加难。新入资本如同遇到迷雾。

很多医院决策者退而求其次，选择招聘院长，然而人无完人，顶尖的业务能力与顶尖的管理能力往往不可得兼，即便真有这样的人才，获取成本也是极高的。有些名声在外，能力很强的业务型院长未必懂经营，懂经营的院长没有自己的团队，单刀赴会，则需要先处理组织障壁才可能将自己的思路落地，这里面的破局难度非常大，即是赌眼光，也是赌运气。

很多医院，最后的结果往往都是，换了数个甚至十数个院长之后，无功而返，不得不选择托管。而托管的优势是，专业的托管团队集中精力做运营，原来的决策层则无需分心，可以集中精力做其专长的（寻找资源）。

1.4业务扩张导致运营力不足

有些医院一直健康稳步发展，为了抢战略布局的先手，需要进行扩张，在不同区域筹建新院。这种扩张未必是盲目的，往往是有天时地利，却无人和，除了人力资本，其他的条件都合适。

那么有目的地将医院托管，使新院能迅速启动，尽早回流资金，缓一口气自己再慢慢跟上人才的选用育留，无疑是一个比较合理的选择。看起来医院似乎花了一笔钱，但实际上，这反而是科学化管理的结果，雇佣运营团队，而非自己养成团队，集中成本打造自己医院的高价值业务核心，将专业度较高的运营和营销项目交给专业的人去做，这种链接与共赢的思维，也是西方公司运营比较成熟的模式。

2、打破信息场壁垒与执行力高墙

医院托管大行其道，其外部原因是行业竞争发展的需求，内在原因则是国内医院管理者运营意识觉醒造成的。民营医院从八十年代开始萌芽发展，作为公立医院的有益补充，到现在布局发展壮大，其服务、营销、精益化管理等优势点使公立医院也开始内省自身的不足，倒逼公立医院的发展。过去公立医院更关注业务和医疗质量，但越来越多的公立医院意识到了运营和品牌管理的重要性，想跑过同行，这是市场良性竞争的正常发展。

无论在公立医院，还是在民营医院当中，优秀的运营者都是稀缺资源。

同时，近些年一些其他行业的资本认识到医疗行业的利好，但苦于行业壁垒，往往是能请得起好医生，但找不到好的运营管理者，最后反而留不住或养不起好医生。公立医院向来不愁患者，但民营医院必须优胜劣汰，积极求生，仅有资本或仅有医生资源，都不见得能成功，尤其在疫情期间，这种市场需求变得异常强烈。

因此，把医院托管给医管精英们，其实正是资本与职业经理人们各归其位，资源优化的客观规律导致的结果。

3、专业的人做专业的事

资方作为资源持有者，擅长的是获取资源，而医管公司则是天生的资源运用者。

横向，医管公司有更丰富的跨专科经验，纵向，医管公司有更丰富的跨医院生命周期经验。

普通的医院管理者，能力较强的，都会比较稳定在某一个集团或某一家医院，一家医院从筹建期到成熟期，往往要经历2到5年不等，甚至更多，同一个医疗机构，这个生命周期又是没有回溯性不可逆的。所以管理者能够吸纳的直接经验比较有限。

而医管公司与顾问公司，其创始人往往本身就是深耕医疗领域的专门人才，同时，由于服务方式的特点，又能够短时间接触大量不同的医院，直接切入不同医院的生命周期，同时，医管公司招募的人才又往往是医疗各不同领域的精英，项目内部很少出现内耗，更容易形成互补效应和集团军作战优势。

不同的医院，其优势和劣势不同，医管公司能够看过大量的医院从失败走向成功，或从成功走向失败，通过大量的实践累积经验与问题解决方法。与盘踞一隅的管理者不可同日而语。

因此，医管公司能大量减少医院的试错成本，为医院的决策分歧提供第三方中立视角，有成功经验的医管能够为医院决策者拨开雾霾，绕过弯路。

当医管公司作为托管机构时，有强大的内驱力，而医院则可以规避掉常规用人风险，如团队组建过程中的招聘与离职风险。同时，医管公司由于行业属性，需要在先进性上跑过同行，因此对市场与新医疗模式有更高的关注度。

二、医院托管的模式

1、大医院托管中小型医院

这一模式较为普遍，是指由大型综合性公立医院直接托管中小型医院，或由大型公立医院通过附属医院集团托管。

目前，我国大型综合性公立医院拥有大量高质量的医疗资源、技术和管理经验，而中小型医院的医疗资源、技术和管理方面相对落后。通过在大型综合性公立医院中托管中小型医院，可以将高质量的资源带到中小型医院，以实现医疗资源的下沉。同时，大型医院也可以通过托管的方式实现医院规模的逐步扩张。

2、专业管理机构托管医院

医院托管机构指派专业运营团队进行医院的日常经营管理，如医疗集团、少数有执行团队的医管公司。在托管合同期间，医院运营团队为医院制定有效的营销策划方案；建立完善的医疗服务质量标准体系；健全各项规章制度；对从事的诊疗业务重新设计；为医院全体员工培训；培育医院文化塑造医院品牌。

医院托管机构的优势在于，采用国际先进的医疗管理、服务、经营体系，革新运营管理思路。托管机构团队成员拥有丰富的医疗行业经验，成熟的运作体系，在管理上不拘泥于某一专科的局限，具备管理思维、沟通力等多项素养，为客户提供咨询、策划、设计、培训、顾问等服务。此外在医疗相关领域拥有着雄厚的资源，这都是医院自身无法比拟的运营管理优势。

以博策医管的合作方式为例：

一种方式是院方提供相应资源，博策为院方规划发展，提供院方认可的策略，并提供完整团队，将人员直接分别派驻医院各部门进行管理，完成相应部门提升任务，根据实际情况，以现场督导、现场参与的方式，协助院方执行运营管理，将方案落地，实现医院运营提升。另一种方式则更为简单，当院方对自己管理的医院无法进行有效的专业管理时，只要将其委托给博策医管进行委托管理，院方完全无需参与运营，只需要按约定利润进行分成。

三、如何选择托管的合作方

1、地缘优势

从经验上来说，博策医管建议院方尽量选择本土、乃至本地的、有成功案例的行业精英。不需要进行大量的文化适应，水土不服的概率更小，无论是托管方对市场调研还是院方对托管方的背景调研，都比较容易。

2、背景调研

对合作方团队的创始人和骨干成员应进行一定的背景调查，关注成功案例，隔行如隔山，甚至业务与运营也算各隔行，如果合作方常年深耕医疗运营管理领域，则靠谱儿的概率更大，如果有在大型医疗集团多年的工作经验，那么就更好，大型医疗集团内部竞争激烈，人员流动频繁，能扎下根4年以上的，从基础能力上大都能得到保证。

同时，应该把成功案例的关注点尽量倾斜在团队成员的个人经历上，而不是公司整体上，公司的成功案例只体现公司的规模实力，真正与项目密切接触的还是项目组成员。

不要给PPT太高的决策权重，PPT做得好不等于事情做得好，现在MBB都已经开始进行experience hire（雇佣在甲方曾有过相当深入行业经验的人来做顾问）来充实行业认知了。

四、医院托管工作范畴

医院托管可以进行运营管理的全面托管，也可以进行简单的专项托管。但通常，一旦选择托管，全面托管或内外结合的托管，其效果往往比单纯的托管外部营销或内部运营要更好。

如果是专项托管，则能托管哪些项目，要看医管公司的业务能力，如有些医管公司的强项在财务，有些医管公司的强项在运营。

后面附上博策医管的业务服务范围，供大家参考：

1、新院筹备

医院筹建规划、医院品牌体系构建、宣传物料设计、医院战略体系规划、产品形象设计、医院平面布局规划、医院官网规划、医院申报及代办、项目定位咨询、MI理念系统设计、专家形象打造、BI行为系统设计、VI视觉识别系统设计、医院业务版块/科室规划、新院投建可行性研究、医院建筑环境空间设计、新媒体规划与运营、EGD环境图形规划设计等。

2、医院再造

医院战略再造、医院文化再造、市场营销再造、医院组织再造、医院流程再造、质控系统再造、品牌价值再造、品牌形象再造、医院环境再造等。

3、互联网医院筹建/运营

互联网医院运营体系搭建、互联网医院组织架构与岗位说明设计、互联网医院诊疗模式构建、互联网医院营销推广计划制定、互联网医院规章制度与绩效考核解决方案、互联网医院医联体运营、互联网医院运营团队组建与培训计划制定、互联网医院战略规划等。

4、品牌管理

品牌体系搭建、品牌战略规划、品牌矩阵打造、品牌形象设计、品牌营销推广、品牌运营维护、品牌价值延展、品牌调研/诊断/定位/升级、品牌护城河建立、医院公共关系建设、MI理念系统设计、VI视觉识别系统设计、BI行为系统设计、SI空间系统设计等。

5、医药电商(ODS)运营

ODS营销推广、ODS团队组建、ODS绩效设计、ODS质控管理、ODS战略定位、ODS运营推广、ODS标准工作流程规划、ODS商业计划制定等。

6、医院人资体系管理

合伙人制度编制、人力资源六模块/三支柱建设、员工手册编撰、人力资源管理调研诊断、OKR体系导入、人力资源管理制度编制、职业路径规划、平衡计分卡绩效管理、绩效管理体系诊断/建立/优化（医生/全员/部门）、360°评估考核法/PIV交叉考核法等。

7、运营管理

医院管理制度汇编、医院6S体系导入执行、医院管理模式构建、医院执行力强化、财务体系成本管控、医院执行力强化、精益化供应链管理、医院托管代运营、卓越医院文化建设、管理提升计划、医院流程再造（诊/疗/护/行政/后勤）、满意度调研/整改（患者/患者家属/员工）、客户管理方案（医患关系/客户回访/客群维护）等。

8、医院营销管理

营销诊断、营销团队组建、门诊引流体系搭建、视觉营销、营销关系整合、销售话术手册撰写、整合营销、医院网站/社群建设及运维、视频营销、医院自媒体搭建及运维、营销模式设计、USP独特销售主张提炼、广告设计、医院网络营销、同业/异业联盟方案制定、营销策略、医院地面推广、全年营销计划设计、医院事件营销、准客户群体分析、行业动态分析、SLOGAN提炼、营销通路诊断（传统/网络/移动/新媒体）等。

9、大健康产业拓展顾问

健康产业战略设计、区域医疗健康产业规划、健康产业转型规划、健康城市发展战略规划、社区医疗运营指导、大健康各版块整合运营、大健康产品线拓展、康养项目营销推广方案、康养项目团队建设、康养项目筹建与运营方案、康养融合/一体化战略规划、医疗衍生品设计等。

10、文化建设与文化价值再造

医院文化体系导入、品牌形象代言人、医院文化手册编撰、文化典型塑造、医院文化执行与推广、文化衍生品开发、医院文化内涵和外延策划、文化IP打造、中医文化展览馆规划设计、员工关怀、品牌吉祥物设计等。

11、风险对策分析

经营风险及对策、人才与组织结构风险及对策、财务风险及对策、危机管理风险预案、信用风险及对策、公关风险及对策、制定年度战略风险及对策等。

12、专科经营与学科建设

职场调研/细分/规划、HCRM医患关系管理、医疗服务项目优化、供应链优化和绩效管理、科室内部流程优化、专科成本控制标准建立、学科诊疗模式建立、动态经营报表分析系统、医教研一体化建设、临床路径和单病种管理、区域学科联盟组建、核心制度测评及岗位梳理、学科定位、“医联体+医共体”双联体模式运营、学科理念、MDT多学科诊疗模式建立、医管分治、精品科室规划、DRG下学科建设、竞品专家团队引进（台湾/北京/吉大系统学科带头人引进）等。

13、医院标准化服务体系

医院定制化服务、医院服务提升、军事化拓展训练、导医服务培训、医院接诊技巧训练、医院礼仪训练、医院服务意识训练、患者分层管理、客诉处理流程方案、客情维护方案、服务标准话术撰写、医院客诉训练、医院安保/保洁/后勤训练等。

14、管培指导

医院文化管理培训、高效会议管理、医院全面绩效管理、员工行为规范、两岸学术交流培训、医院课程定制、客服礼仪培训督导、非物质激励、医院危机管理培训、执行力强化、团建活动策划执行、内外经营、时间/目标管理培训、医院高/中/基层职业化培训、医院健康宣讲师培训、科室目标管理调研/指导、医院员工凝聚力培养、博策医管品牌打造456培训课、医院健康宣讲师培训、医院课程定制、医院员工凝聚力培养、营销理念培训、销售技巧与工具培训、销售话术培训、渠道激励法、高效活动执行、价格之秘、营销双刃剑：销售促进计划、新媒体内容平台运营培训等。