罗宾斯《组织行为学：第16版》笔记第Ⅲ篇 群体第9章 群体行为的基础9.1 群体的定义和分类

群体（group）指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。正式群体（formal group）是由组织结构界定的、根据工作岗位来确定工作任务的群体。在正式群体中，个体成员的行为又组织目标来规定，并且致力于实现组织密保。非正式群体（informal group）是那些既没有正式结构，也不是有组织制定的群体，它们是员工为了满足社交需求而在工作环境中自然形成的组合。

9.1.1 人们为何组成群体？

社会认定理论（social identity theory）认为，人们会对自己所属群体的成功或失败产生情绪，因为他们的自尊同群体的表现是紧密挂钩的。

当我们认为群体内的人要优于群体外的人，而群体外的所有人都是一样的，就会出现内群体偏爱（ingroup favoritism）。

以下几个特征会使个人的社会认定变得非常重要：

####9.2 群体发展的阶段

9.2.1 五阶段模型

群体发展五阶段模型（five-stage group-development model）的特点是，群体的发展过程遵循五个明显的阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和阶梯阶段。

形成阶段（forming stage），以群体在目的、结构、领导方面存在大量的不确定性为特定。当群体成员开始把自己视为群体的一份子来思考问题时，这一阶段就算结束了。

震荡阶段（storming stge）是一个凸显内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受群体的存在，但却抵制群体对个体所施加的约束。在由谁控制群体的问题上会发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上达成共识。

规范阶段（norming stage），群体进一步发展密切的群体内关系，同时也表现出凝聚力。这时，成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。当群体结构比较稳固、群体成员对那些正确的成员行为达成共识时，这一阶段就结束了。

执行阶段（performing stage），此时，群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可。群体成员的主要精力从相互认识和了解变为完成 当前的工作任务。

对于临时群体来说，它们是为了完成某种具体任务而建立的，因此还存在解体阶段（adjourning stage），为活动收尾，并为群体解散做好准备。

对五阶段模型的解释都以这样一个假设为前提：当群体一路经历到第四个阶段，它会变得更有效。那些有着强烈目标感和策略的群体会迅速实现较高的绩效，并随着时间的推移不断提高，而那些没什么目标感的群体则发现它们的绩效会随着时间的推移越来越差。群体不一定会按照明确的顺序往前发展。震荡阶段和执行阶段可能同时发生，群体甚至还有可能退回到先前的阶段。

9.2.2 另一个模型：用来描述具有截止日期的临时群体

有明确截止日期的临时群体似乎并不遵循上面介绍的五阶段模型。它们拥有自己独特的活动（或不活动）顺序：（1）成员的第一次会议决定了群体的发展方向；（2）第一阶段的群体活动依惯性进行；（3）第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好发生于该群体生命周期的中间阶段；（4）这次转变会激起群体内的重大变革；（5）转变之后，群体第二个阶段的活动又会依惯性进行；（6）群体最后一次会议的特点是显著加速的活动。我们称这种模式为间断—平衡模型（punctuated-equilibrium model）。

在对这种工作群体的研究中，最有趣的发现之一就是，每个群体都会在固定的一个时间点发生转变，这个时间正好处于群体召开第一次会议与群体正式结束的中间点，无论是用了1小时就完成任务，还是花了6个月才完成任务， 这个卡在中间的转折都会出现。这个中间点似乎敲响了警钟，促使群体成员认识到他们的时间很有限，必须“迅速行动”起来。这个转变标志着第一阶段的结束，其主要特定是集中爆发变革，抛弃旧有模式，采纳新的视角和观点。这次转变为第二阶段确定了一个不同的发展方向。第二阶段是一个新的平衡阶段或惯性阶段。在这个阶段，群体开始实施在转变期间形成的新计划。

9.3 群体属性：角色、规范、地位、规模、凝聚力和多样性9.3.1 群体属性1：角色

角色（role）是指人们对于某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。不管工作内外，我们都需要扮演多种不同的角色。要理解一个人的行为，关键在于弄清他现在所扮演的角色。

许多角色是相互兼容的，但有一些会相互冲突。

角色知觉 个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解，就是角色知觉（role perception）。

角色期望 角色期望（role expectation）是指别人认为你在某个特定情境中应该如何行事。

心理契约（psychological contract）是在雇主和员工之间存在的一种不成文的协议。这种协议确定了双方之间的期望，也就是管理层对员工的期望，以及员工股对管理层的期望。

心理契约的违背与离职意愿有很强的正相关关系。心理契约的观念因文化而异。

角色冲突 如果遵守某种角色要求会使另一种角色要求难以实现，那么结果就是角色冲突（role conflict）

在兼并和收购中，员工可能会由于原公司成员的身份和新公司成员的身份而感到苦恼。跨国经营的组织也会导致双重身份：员工会将当地的分公司和整体的组织区分开来。

津巴多的监狱实验 实验者给这些学生随机分配了角色：一部分认为”看守“，另一部分人为”犯人“，并制定了一些基本规则。

学生们很容易而且迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中。

如果使人们能够清醒地意识到自己的行为，那么他们对角色的滥用会受到限制。

9.3.2 群体属性2：规范

所有群体都建立了自己的规范（norms）。所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。

最普遍的规范可能就是”绩效标准“了。这些规范有着强大的作用，能够显著影响个人绩效，其强度甚至高于个人能力和动机的影响。

霍桑研究

员工不会单独使自己的个人产出最大化。相反，他们的产出受群体规范控制，而群体规范规定了最佳的日工作量。

从众 群体对其成员的从中（conformity）压力能够影响到群体成员的个人判断和态度。

个体会遵从那些自己已经加入或希望加入的重要群体。这些重要的群体就是参照群体（reference groups）。

工作场所偏差行为 工作场所偏差行为（deviant workplace behavior），也称为反社会行为或职场不文明行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员利益的自发行为。

睡眠缺乏会削弱人们调节自身情绪和行为的能力，进而导致偏差行为。当工作场所偏差行为受到群体规范的支持时，它们更可能泛滥成灾。

9.3.3 群体属性3：地位

地位（status）指的是他人对群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。

什么决定地位？ 根据地位特征理论（status characteristics theory），地位主要有以下三个来源：

驾驭他人的权力。能够控制结果的人通常会被认为具有更高的地位，因为他们有可能控制该群体的资源。对群体目标做出贡献的能力。那些对群体的成功具有重要贡献的人通常有更高的地位。个人特征。那些具有群体所看重的个人特征的人，其地位通常高于那些拥有较少此类特征的人。

地位与规范 地位较高的群体成员常常享有比其他成员更大的自由来偏离群体规范。地位高的成员比地位低的成员更能地址从中压力。将高地位的成员引入群体可能会提高群体的绩效，但作用是有限的，或许因为他们可能带来一些反生产的规范。

地位和群体互动 地位差异实际上妨碍了群体的创造力以及观点和意见的”百花齐放“，因为地位低的成员参与集体讨论的积极性较低。

地位的不平等 群体内部巨大的地位差异，与较低的个人绩效、较差的健康状况以及更强的离职意愿相关。

群体内通常有获得一致认可的地位标准，因此，对群体成员的地位层级常常会达成高度共识。占据社交网络中心职位的管理者通常会被下属视为地位较高的人，而该职位对组织的运行有着更大的影响力。当人们从一个群体转入另一个群体时，由于群体的地位标准不同，或者群体成员具有不同类型的背景，他们可能或遇到冲突的情况。

地位和污名化 受到污名化的人会把自己的污点”传染“该其他人。这种”污名连带“效应会导致人们对那些与被污名化者相关的人产生消极的看法和评价，即便这种关联是短暂的或者纯属巧合。

与高地位的人相关联则会产生相反的结果。对目标对象来说，重要的不是实际关系，只要让人们感觉他与地位显赫的人之间存在关系，就足以使他获得更好的声誉。

9.3.4 群体属性4：规模

社会惰化（social loafing）指的是个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向。

随着群体规模增大，群体绩效也会增加，但新成员的补充却降低了生产率方面的收益。

一种可能是，群体成员认为其他成员没有尽到应尽的职责。对群体而言，真正社会惰化的人会以一种剥削的方式，从其他团队成员那里获利。另一种解释是责任分散。由于群体活动的结果无法归因到某个具体成员身上，因此个人投入与群体产出之间的关系就变得模糊不清。当管理者希望借助群体的力量来提升工作士气和团队精神时，他们必须能够识别个体的努力程度。

个人的职业道德感越强，就越不可能产生社会惰化。防止社会惰化的方法有以下几种：（1）设立群体目标，是群体为之共同努力；（2）增加群体间的竞争，是各群体更关注自己的绩效；（3）开展同事评估，让每个人对其他成员的贡献进行评价；（4）挑选愿意在群体中工作、拥有较高积极性的成员；（5）如果可以的话，群体奖励在一定程度上按照每个成员的独特贡献来制定。

9.3.5 群体属性5：凝聚力

凝聚力（cohesiveness）指的是成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。

为了增强群体凝聚力，你可以遵循以下几点建议：（1）缩小群体规模；（2）鼓励对群体目标的认同；（3）增加群体成员在一起的时间；（4）提高群体的地位，让人们觉得称为该群体的成员并不容易；（5）鼓励与其他群体的竞争；（6）奖励群体而不是成员个体；（7）使该群体拥有单独的物理空间。

9.3.6 群体属性6：多样性

多样性（diversity），也就是群体成员在多大程度上相似或彼此不同。

多样性似乎会增加群体内的冲突，尤其是在群体的早起阶段，这常常会降低群体时期，使更多的人退出群体。当大多数成员的资历都差不多时，绩效很高；资历的差异加剧后，绩效下降。若团队成员在价值观或意见上存在差异的话，团队就会经历更多的冲突。

随着时间的推移，如果能够克服最初的冲突，那么在文化和人口统计学特征方面有多样性的群体可能会表现得更好。

断裂带（faultlines），群体由于某些可见的差异而分裂成两个或两个以上的小团体。

这种分裂通常会给团队运作和绩效带来不利的影响。

在强调结果的组织文化中，断裂带可以是有益的。如果团队成员角色交叉，并且团队由一个共同为之努力的目标，断裂带所产生的问题就会被抵消。

多样性只要运用得当，它可以作为一种战略来提高组织绩效。

9.4 群体决策9.4.1 群体决策和个体决策

群体决策的优点 群体可以提供更全面、更完整的信息和知识。群体决策能增加观点的多样性。最后，群体提高了决策的被接受程度。

群体决策的缺点 群体决策很耗费时间。群体内部存在从众压力。最后，群体决策可能会因为责任不明确而导致效果不佳。

效果与效率 就准确性而言，群体中判断最准确的成员所做出的决策通常要比群体决策更加准确，而群体决策通常比群体中普通成员所做出的决策更加准确。但就速度而言，个体决策更胜一筹。如果认为创造力很重要，那么群体鞠策往往比个人决策更有效。如果你的标准是最终方案的被接受程度，那么群体决策是首选。

小结 总体来说，在决策过程的许多步骤中，群体是一种出色的工具，它在信息收集的深度和广度上有很大优势。如果群体成员来自不同的背景，那么他们应当能想出更多的办法，做出更深刻的分析。当最终方案制定出来后，会获得群体内更多成员的支持和执行。不过，群体决策的这些优势可能被一些不利的因素所抵消。例如，群体决策很耗费时间，容易引发内部冲突，零群体成员感到从中压力。因此，在某些情况下，个体决策要优于群体决策。

9.4.2 群体思维和群体偏移

群体决策两种副产品可能会影响到群体客观评估各种选择方案和制定高质量解决方案的能力。

第一种是群体思维（groupthink）。它与群体规范有关，指的是群体中的从中压力使得该群体难以批判性的评估那些不同寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。第二种副产品是群体偏移（groupshift），它指的是群体成员在讨论备选方案和制定决策时往往会放大自己最初的立场或观点。更多的时候，群体会出现冒险偏移。

群体思维

群体思维往往表现出以下症状：

如果存在与群体成员作出的假设截然相反的意见或事实，群体成员会对它们进行合理化。如果有人怀疑群体的共同观点，或者对大部分群体成员支持的选择方案提出质疑，那么群体成员会对他们施加压力。那些怀有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至在心中尽量弱化自己看法的重要性，来避免与群体观点不一致。存在一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家往往认为他默认了这一看法。缺席也会被视作赞成。

作为群体的一员，我们发现自己更乐意与群体保持一致，即成为群体中积极的一份子，而不是成为干扰力量，即使这种干扰力量对于改善群体决策效果十分必要。注重绩效多于学习的群体更容易成为群体思维的受害者，他们会抑制那些与多数人不一致的观点。

当存在以下三个特点时，群体思维最容易出现：明确的群体认同感；成员愿意维护群体的正面形象；成员觉得群体的正面形象受到严重威胁。与其说群体思维是一种使持异议者屈从的机制，不如说它是群体维护其正面形象的工具。

首先，他们可以监控群体规模。当群体超过10人时，个体可能会感觉到更少的个人责任。其次，管理者应该鼓励群体的领导者扮演公正无私的角色。另外，管理者可以任命一名群体成员扮演”吹毛求疵“者。第四个建议是，管理者可以利用各种练习来刺激群体成员在既不会威胁到群体又不会强化群体身份保护的情况下积极讨论各种大相径庭的备选方案。其中一项练习是让群体成员推迟谈论一项决策可能会带来的效果，从而使他们一开始就关注该决策所包含的危险或风险。要求成员首先关注一项备选方案的负面影响，这有可能使群体减少对不同观点和意见的抑制，从而做出客观评估。

群体偏移或群体极化 群体讨论使群体成员最初持有的立场迈向更极端的方向。群体讨论往往会放大群体的最初观点。

随着相处变得融洽，他们更愿意以极端的方式表达自己最初的立场。群体决策分散了责任。

群体决策容易放大每个群体成员最初的立场，使成员更倾向于冒险；群体决策究竟是朝更保守还是更冒险的方向偏移，取决于群体成员在讨论前的倾向性。

9.4.3 群体决策技术

群体决策最常见的形式就是组成互动群体（interacting groups）。采用这种方式时，成员之间面对面进行交流，依赖言语和非言语互动相互沟通。

头脑风暴（brainstorming）旨在克服互动群体中抑制创造力的从中压力。它鼓励成员提出各种备选方案，不允许对这些创意提出批评。

头脑风暴确实会产生许多创意，但并不见得是一种很有效率的方式。单独思考的个体会比利用头脑风暴讨论的群体产生更多的创意。

名义小组技术（nominal group technique）指的是，在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行限定。具体来说，在一个群体领导提出一个问题之后，该群体采取以下几个步骤：

在群体讨论之前，每个成员单独写下自己对解决该问题的创意。这个沉默阶段结束后，每个成员向群体提交自己的一个创意。在所有成员的所有创意被提交和记录之前，不允许成员们进行讨论。群体开始讨论每种创意，对它们进行阐述和评估。每个成员都不出声，独自对这些创意进行排序，排名最高的那个创意将决定最终的解决方案。

名义小组群体优于头脑风暴群体。

互动群体有利于实现成员对决策方案的认同，头脑风暴可以激发群体凝聚力，名义小组技术可以用较小的成本获取大量的想法。

9.5 本章小结

我们可以得到以下几点结论。第一，通过建立对于错的标准、规范可以控制行为。特定群体中的规范可以帮助管理者理解其成员的行为。第二，地位不平等会带来挫败感，并且对生产率和员工留在组织中的意愿造成负面影响。第三，规模对群体绩效的影响取决于任务的类型。群体规模越大，满意度可能越低。第四，凝聚力可能会影响群体的生产率，这取决于群体中与绩效相关的规范。第五，多样性对群体绩效的影响好坏参半，既有研究表明多样性有利于提高绩效，也有研究表明多样性不利于绩效。第六，角色冲突与工作压力和工作不满意相关。最后，人们通常更愿意与和自己有同等地位或高于自己地位的人交流，而不是与比自己地位低的人交流。

9.6 对管理者的启示