本文转自《中国制造2025》系列丛书——《优质制造》。我们很多企业，不要说领导层不懂统计学，甚至很多质量管理人员一提到统计学都可能头痛得很。后期将写一写文中提到的戴明的红珠试验和漏斗试验，敬请关注。

1.日本的经济振兴是一次成功的质量革命

1920年，日本的第二产业的产值超过了第一产业，进入工业化国家之列。但其后很长时间，日本产品质量水平相比其他工业化国家较低，在国外市场，“东洋货”被视为劣质产品。

战后，为了振兴经济、改变国家形象，日本掀起了“质量救国”的热潮，设立国家层面的质量奖——戴明奖，开展了大规模的全员质量培训，实施了全公司质量管理，首创了QC团队质量改进方法、5S现场管理、质量功能展开(OFD)和丰田生产方式(TPS)等一系列质量管理方法。到20世纪70年代末期，日本国内已建立了70万个QC小组，有500万名员工参与，有效提高和保证了产品质量，使“日本制造”成为全球产品质量的标杆。

伴随质量水平的快速提升，日本的汽车、家电、电子、机械、化工产品凭借品质优势大举进入欧美和全球市场，出口总额从1960年的不到36亿美元，猛增到1970年的202．5亿美元，年均增长16.8％，远超同期GDP的年均增长。“质量救国”运动保证了日本1960—1970年“国民收入倍增计划”的实现。自1960年开始，日本人均GDP相对世界平均水平的倍率一路快速攀升，至90年代最高达到3．65倍的峰值如下图所示，超过美国雄踞世界竞争力排名第一，并以唯一亚洲国家身份跻身西方七国集团(G7)之列。正如世界著名质量管理专家朱兰博土所评价的：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命。”

2.日本的质量兴国的历史

日本产品在20世纪40年代时质量低劣，战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。

但20世纪50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。美国人麦克阿瑟成了日本的救星，他被联合国任命为盟军总司令，率部进驻日本。其任务不仅仅是解散日本的军政，建立实政体制，而且包括协助日本重新恢复经济。为了恢复日本的经济，麦克阿瑟首先批准日本成立日本科工联合会(JUSE)，接着将休哈特撰写的《产品生产的质量经济控制》一书作为质量管理的教材提供给日本，同时将美国军方在1940年制定的战时生产标准纲领手册Z1.1、Z1.2、Z1.3引入日本。JUSE开始研究休哈特的理论，希望能从中抓到拯救日本经济的“救命稻草”。

休哈特的理论看起来简单，实际上会用到很多数理学及统计学的知识，要将休哈特提出的质量管理方法真正运用到实际工作中去并不是一件简单的事情。为了学通学懂此方法，日本人想到了曾与休哈特一起工作过，并在1947年应召参加了战后日本全国普查隹备工作的美国人戴明。

爱德华兹·戴明在质量管理理论界是泰山北斗式的人物，他提出的“为了质量而管理”以及“戴明十四法”在世界工业发展史有举足轻重的影响。在丰田汽车设在东京的总部大楼的大厅里最显眼的地方挂着三幅肖像画，其中一幅是公司的创始人，第二幅是公司现任总裁，第三幅就是戴明。事实上，戴明的影响远远不止于丰田，他是一个用质量拯救了日本，在垂暮之年又用“震荡疗法”唤醒了美国的传奇人物。

戴明与日本结缘是在1947年，当时，他接受盟军最高指挥部指派，到日本协助筹备1951年将要进行的日本全国普查工作。日本战后的惨况让他唏嘘不已，因此决心尽全力来帮助日本恢复经济。他渊博的知识和亲切的态度给日本人留下了深刻的印象。1950年3月，JUSE常务理事小柳贤一写信给戴明，邀请他来为日本的研究人员、工厂经理以及质量管理工程师上一课。戴明答应了。戴明在去日本进行演讲前，内心忐忑不安，这源于他在美国推行统计质量管理时留下的阴影。当时，休哈特制定的战时生产标准纲领手册成了质量控制的圣经，但戴明意识到，要想从根本上解决产品质量不好的问题，光是依靠标准或是运用统计方法来进行控制是不行的，必须建立质量管理机制。因此，在第二次世界大战期间，他就曾建议军方应对技术人员及检验人员进行系统的质量管理培训。但并未受到重视。之后，他自己开办了一家顾问公司，将质量管理方法向全国推广，虽然有三万一千多人接受了他的培训，但似乎曲高和寡，培训效果甚微。这一切都让他感到担心。他事后曾经做过分析，认为问题的关键在于没有找到有实权的人来听课。如果没有实权在握的企业界人士接受赞同并推广他的理念。就不能从根本上建立起质量管理机制。

基于这样的认识，戴明迫切希望在讲课前能见到日本企业界的实权阶层。JUSE理事主席石川馨是一个能量很大的人，他所做的甚至超过了戴明的期望：1950年6月24日，石川馨邀请了日本最有实力的21位企业家出席欢迎戴明的宴会(这21位企业家，控制了日本80％的资本)。在宴会上，戴明说：“你们可以创造质量，这么做是有方法的。你们既然已经知道什么叫做质量，就必须开始研究消费者，弄清楚他们真正需要什么，要放眼未来，生产出能在未来具有市场价值，能占一席之地的产品。”当有人问“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，戴明直言相告：“不要复制美国模式，只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们的产品质量将超过美国!”5年之后超过美国对于当时的日本人来说，这是一个遥远而又美好的梦。他们最大的愿望只不过是恢复到战争前的生产水平。战争毁坏了一切，他们的企业早已病入膏肓。既然戴明为他们开出了一剂药，那就毫不犹豫地把它喝下去吧！

8月初，戴明开始对日本企业进行培训。他不仅教他们如何用统计方法来控制质量，而且重点向企业灌输质量管理的理念。他用了大量的实例、试验和理论进行讲解，包括最著名的红珠试验、漏斗实验，他讲解著名的戴明14条以及PDCA戴明环。戴明的培训让日本人折服，JUSE采用多种方式，将戴明的质量管理理念加以推广。几年后，日本有几百万民众接受了戴明质量管理方法的培训。近两万名工程师通晓基本统计方法。一场戴明式的改革席卷了日本。

1951年夏天，《伦敦快讯》的头版刊登了一条消息：“日本尼龙上市，质优价廉。”这条消息标志着日本的产品从此摆脱了“垃圾”的臭名。从这年起，日本可以用产品换取粮食了。

事实上，进入20世纪50年代以后，日本企业依靠质量获得了新生。大约在1955年，日本产品开始打入了美国市场。日本货以价格低廉、质量上乘赢得了美国人的青睐，对北美的工业品产生了很大的压力。

到了20世纪60年代，日本产品的优势已经非常明显，对美国构成了严重的威胁。1964年，《财富》杂志这样评论日本的索尼公司：“收音机、电视机和其他民用电子设备的美国制造商已经一再被日本索尼公司灵活的竞争力弄得狼狈不堪。即使按照日本的标准，索尼公司也是一家小公司——该公司去年的销售额为7700万美元。索尼聪明地运用其有限的资金，集中精力特别设计一些在出口市场尤其是美国市场上大受欢迎的产品……从1963年起，索尼的创始人盛田昭夫已经把总部建在纽约，而不是东京。”

戴明质量管理理论给日本带来了新生，日本人称他为“质量管理之父”。对他无限感激。丰田汽车的创始人丰田喜一郎曾感激涕零地说：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”为了表达对戴明的敬意，日本人设立了戴明奖：一个刻着戴明博士侧像的银牌。他们将这个奖项颁发给在统计理论方面成就卓越的个人，以及在统计应用上效果卓越的公司。

虽然戴明在战后日本的经济复苏中扮演了重要角色，获得了空前的成功，然而在美国本土，却一直寂寂无闻，直到垂垂老矣。20世纪60年代到70年代，日本经济迅速崛起，大量质优价廉的产品开始抢占美国市场。与此同时，美国经济却停滞不前，甚至有衰落的迹象。当美国企业家发现日本的丰田车开遍美国的大街小巷，索尼的电子产品大赚美国人的美元时，有点沉不住气了。从产业界到传媒，到处都在起劲地讨论日本经济崛起的秘密。美国国家广播公司(NBC)于是决定制作一档节目探讨美国企业日渐衰落的原因，曾在华盛顿《每日新闻》负责采访的NBC资深记者克莱尔·克劳福德·马森被指定为负责人之一。马森希望通过讲故事的方式来展开这个话题。可是，这样的故事并不好找。她采访了美国的经济学家，可采访结果令她失望。这些经济学家既不能深入剖析美国经济现状，又不能找到具体的解决方法。这让她十分苦恼。正在此时，有人建议她去拜访一位年老的纽约大学的学者。当那位80多岁高龄的学者拿出一叠发黄的日文剪报，向她说起自己在日本做出的成就时，马森目瞪口呆。她事后对朋友说：“这里有个人掌握我们所需要的答案，并且距白宫仅五英里之遥，却不为人知。”这位老人正是戴明。遗憾的是，当美国人发现他时，他已经步入了老年。随后，NBC采访了戴明，并制作了《日本行，我们为什么不行?》的纪录片。戴明在片中就质量管理的基础知识给美国商业人士做了一次演讲，并且提醒美国人 “如果不提高生产率，我们的孩子将成为第一代不能期望自己比父辈生活得更好的美国人!”戴明的一番话，惊醒了骄傲自大、迟钝的美国人，使他们醒悟到：正是他们对日本的漠视，对质量的漠视，才导致日本悄然占领了美国的市场。

《日本行，为什么美国不行》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了戴明。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。戴明成了美国企业的救星，人们急切地向他请教有关质量管理的问题，寻找一切有关他的资料。戴明的秘书后来回忆说：“电话多得接不完，许多来电的人，都显得十分焦急，好像如果不马上见到戴明博士，整个公司就会垮了似的。”

命中注定，在亲手将日本企业培育为美国企业的头号竞争对手之后，戴明必须为自己的国家效力了。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”。戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。他没有辜负美国人给予他的迟到的荣誉，将余生全部献给关于质量管理的宣讲上。无论何处，只要有人听——甚至在人们不愿意听的地方，他也在尽量宣传。1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人”，著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。从1980年起，经过15年的努力，到1995年，美国的主要民用产品，如钢铁、汽车等的质量已经赶上日本，消除了美日问的差距。10年后，目1120世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。据1994年上半年统计，美国劳动生产率的增长已上升到5．4％，为当时世界最高水平，而德国只相当于美国的80％，日本只相当于美国的60%。

戴明的代表成就之一是“戴明质量管理14条”，是他将自己原有的理论同指导日本企业时获得的经验进行创造性加工后取得的成果，这14条戒条，不但是质量运动的戒条，也是戴明管理哲学的体现。戴明通过“14条”，把质量控制“从工厂的地板上移到每位高层管理者的办公桌上”。美国企业纷纷将戴明理论视为迟到的“质量福音书”，截至1984年，美国约有3000家公司引入了质量管理体系，整个西方世界引入质量管理体系的公司更是数不胜数。从“质量是检验出来的”，到“质量是控制出来的”。再到“质量是管理出来的”，戴明引导人们跨越了三个阶段，并从观念上改变了人们对质量的传统看法。戴明所掀起的实际上是一场轰轰烈烈的全面质量管理运动，即TQM(Total Quality Management)，虽然他自己并不认同TQM的提法。后来，朱兰、费根堡姆等人踩着他的肩膀，在全面质量管理的道路上继续前行。

3.日本质量道路的主要经验

与其他国家相比，日本的质量发展特点可以从四个方面分析。

一是提高质量成为全民行动。由于缺少资源的实际地理条件，日本确立了贸易立国的国家战略。这要求日本必须以国际高标准的质量参与全球竞争。为此，日本树立了注重质量发展的国家战略，形成了通过质量提升实现战后工业经济重建的全民意识。在政府层面，日本政府在不断地强化监管的同时完善对中小企业的扶持制度；在社会组织层面，日本科工联合会(JUSE)大力推动质量管理方法的引进，日本标准化协会积极推进日本标；隹与国际标准的结合：在企业层面，日本企业重视质量管理方法的学习与运用以及对员工的培训，并形成了独具一格的日式质量管理模式。

二是全员参与培训和改进活动。全员参与的质量管理培训和改进活动是日式质量管理的主要特征。日本将质量发展贯彻到每个人和每个环节，全员范围推广质量管理的理论和方法并提高质量意识。自20世纪50年代初期开始，日本质量管理的教育和培训就一直针对企业全体员工。而在企业生产过程中，注重培养生产线上全体员工质量意识，及时发现并解决问题，成立QC小组改进产品质量、降低消耗。全员参与的质量活动实现了企业产品质量的持续改善。而实现这种全员式的质量活动的基本保障，是日本企业中明确的层级结构、职责划分制度，以及日本文化影响下的企业终生雇佣制。明确的责任划分、良好的员工保障，增强了全员参与质量管理的动力。

三是注重供应链管理和整体效率。日本企业间大都保持着长期的合作关系。许多日本企业与其供应商之间保持了几十年甚至更长的合作关系。这种长期合作的模式有益于整体供应链上质量改进与效率提升，更形成了日本特征的高质、高效、低成本的JIT生产方式。以汽车业为例，通过供应链上下的合作，在20世纪末，在每辆车的生产成本上，日本车企比美国同行要低500～700美元，而缺陷率仅为美国同行的三分之一。

四是引进与创新相结合，活用质量技术方法。从“质量革命”开始，日本将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用。期间不断从美国引进先进质量方法、技术和人才。从1950年7月始到1990年止，JUSE先后邀请美国专家戴明博士和朱兰博士多次到日本进行企业中高层的质量控制与质量管理方面的培训。鉴于文化背景与西方国家不同，日本在学习国外经验的同时，注重建立符合国情的质量管理模式，创造新的质量方法。半个多世纪以来，日本为丰富质量管理体系知识系统贡献巨大。涌现出石川馨、田口玄一、大野耐一、今井正明、狩野纪昭等一大批质量管理大师。在实践中总结出QCC(品管圈)、QFD(质量功能展开)、卡诺模型、田口方法、新老7种工具、5S／6S、TPM(全员生产维护)、TPS(丰田生产方式)等经典的质量管理方法

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