京东物流又升级了。

在原先品质服务的基础上，京东物流全力推进全国城市群的物流时效升级，加快城市群内部以及城市群之间的流通速度，推动物流成为区域协调发展的重要力量。这与刚刚推出的“千县万镇24小时达”时效升级计划遥相呼应。

截至目前，包括京津冀、长三角、成渝、长江中游、中原、关中平原等全国十余个城市群，京东物流“半日达”（即“211限时达”）服务已成标配，“24小时达”城市平均覆盖率已近95%，并且该时效服务范围正在迅速扩张，全面推动区域战略融合发展。

纵观京东物流的整个发展历程，从自建开始，京东物流十二年来都在以一个探索者的身份不断提升物流行业的服务质量与标准。无论是在时效上，还是对商家、用户的服务体验上，都在进行着升级与进化。

俗话说：“一个人最大的敌人莫过于自己。”2007年，京东自建物流曾引起巨大的行业争议，如此重的模式在当时甚至现在都还不被看好。在力排众议后，京东还是走上了自建物流的道路，从第一个仓库落地在北京市海淀区凤凰岭开始，京东物流面临的不仅仅是众多同行的挑战，还有对自身业务的探索。

2010年，京东物流推出“211限时达”，简单来说就是上午11：00前下单，当日送达；晚上11：00前下单，次日送达。在整个物流行业中，这一业务在当时被认为是不可能做到的。如今，京东物流“半日达”（即“211限时达”）逐渐成为电商物流配送服务标杆。

2012年，“青龙系统”上线，实现商品从发货到收货物流配送全链条管理；2014年，首个智能物流中心“亚洲一号”在上海正式投入运营。

2016年，京东物流以品牌化运营的方式全面对社会开放。4月，京东集团宣布京东到家与达达合并，开启即时配送业务。

2017年4月，京东物流集团成立。独立运营的京东物流如脱缰野马，在业务、规模上不断的拓展。

2018年，京东物流发布全球化战略，携手伙伴共建全球智能供应链基础网络（GSSC），推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东云仓、京东跨境六大产品。同时，个人快递业务上线。

2019年，亚洲一号智能物流园区投用超过23座，形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。

从发展上来看，京东物流每一次的调整与升级，基本都是对自己的挑战。因为相对于传统的物流行业，现代物流的发展并没有一个标准，所有的相关企业都是在摸索中试错、调整、升级与改进。

但是，也正因为没有标准，整个物流行业服务质量参差不齐，举个最简单的例子，某些快递企业送货连个电话通知都没有，直接放到快递柜，更不要说送货上门了。根据国家邮政局发布的《2019年第二季度快递服务满意度调查和时限准时率测试结果的通告》，快递企业公众满意度得分在80分以上的企业只有两家：京东物流和顺丰速运。

从侧面来说，除了同行竞争外，物流企业的发展主要还是以自己为基准，在业务与服务水平上进行不断的升级与提高，尤其是头部企业，更需要挑战自己，来满足不断增长的需求。

京东十二年深耕、自建物流，这让京东物流在基础设施建设上拥有绝对优势。不但以良好的口碑成为京东集团的护城河，在连续亏损数年后也终于在今年二季度实现盈亏平衡。

其原因之一就是经过多年的布局，已实现一定的规模，规模效应开始显现。尤其是在仓储建设上，截至2019年6月30日，京东运营约600个仓库，包括约250万平方米的云仓面积在内，仓储总面积超过1500万平方米。

二是在业务拓展与升级上，京东物流对第三方商家的开放，上线个人快递业务，再加上城市群与3-6线城镇在物流时效上的升级，扩大了业务的覆盖范围，服务广大的下沉市场，助力低线城镇用户的消费升级。

三是技术上的布局。在仓储上，京东物流打造智能仓储物流系统，研发无人机、无人车、无人仓，并建成全球首个全流程无人仓以及国内规模最大物流机器人仓群；同时，构建AI、大数据、云计算、机器人实现操作无人化、运营数字化、决策智能化的智能供应链，以技术投入推动效率的提高。

不过话说回来，相较于欧盟、日本等5%-8%的社会化物流成本，中国高达20%的社会化物流成本也制约着经济的发展。京东面临的挑战即来自行业现状的压力，也有对手的竞争，但更多的还是自身业务能力需要不断提高。

因为作为头部企业，在无参考的情况下，京东物流还需要不断的探索升级。京东物流十二年的拼搏，从企业物流到物流企业的转变，也是源于自身的不断蝶变，而接下来的探索与升级势必会让京东真正迈入收获期。

京东物流“变形”

四面交困之下，京东终于拿物流开刀。

1、类加盟，京东物流模式“变形”

这一刀很狠。

刘强东要把以派送为主的京东物流变革成派件揽收一体的服务模式，从而给京东物流带来更多的利润来源。并在薪酬体系上，导向更激励揽件业务的模式。

这种骤然的转变过于剧烈，考虑到长时间形成的逻辑模型短期内还无法改变，京东物流对最容易改变的部分做了调整。

刘强东号召物流的兄弟们，要开展新的业务，即揽件业务。为了推动其积极性，京东改变了派件和揽件的提成权重。从此前的派件3元变成派件1.5元，揽件3.5元，并且在过渡期之后，取消底薪。一些列举措有两方面考虑，一方面是降低京东成本，第二则是打破大锅饭，让配送人员从习惯的舒适区再度进入创业状态。

这个状态，京东很需要，京东物流更需要，但显然京东着急了。

根据统计，京东物流从成立到目前一共亏损约300亿元，算上2018年25亿美元的融资，京东物流已没有多少资本供挥霍。刘强东说，如此继续，京东物流撑不过两年。

据估计，拿“兄弟们”“开刀”之后，京东每月能削减1亿的成本，大约可以占去年京东物流亏损额的一半。

经过调整，京东物流正向刘强东曾经厌恶的方式转变——即类加盟模式。末端配送的小哥将成为自负盈亏的独立个体，本质上更接近加盟模式。

但京东物流秉持全栈式服务理念，坚持自建网络，好处是收获了众多“兄弟”，并且一度在速度和服务品质上没人可比。目前来看，这种模式显然玩不转了。

现在，除顺丰和京东外，几乎所有的快递都采用加盟和垂直管理的混合模式，并获益匪浅。尤其是中通，以相对少的收入获取了比肩顺丰的利润，令人刮目相看。

相反京东物流的好服务则是以牺牲经济利益为代价的，事到如今，已到生死关头，是继续维持高效服务以致破产还是降低标准占领市场以救亡图存，京东已经用行动做出了选择。

有业内人士早就建议京东物流借力打力，像传统的“三通一达”一样在某些方面采用加盟模式，从而降低成本，提高资源利用率。或者并购现成的第三方物流，通过其现有的渠道扩大京东涉猎范围。但是纵观物流业，目前亏损到难以为继的真不多，京东还难以下手。

当然，这不排除京东以其他方式迂回切入C端物流。4月17日，京东出资12.7亿收购五星电器46%的股份，涉足线下电器零售渠道。此举不仅拓展自己的主业，也从源头上拓展了C端物流，一举两得，就是成本有点儿高。

成本重压之下，一些列操作之后，京东物流终于要“活成”自己曾经厌恶的样子。

2、形象“变形”

末端配送的快递小哥可能也厌恶目前京东的“样子”。他们承受了京东物流改革最直接的压力，他们也是京东物流成本控制的关键节点，改革表明，他们成了京东物流的最大负担，这可能给京东物流带来形象损失。

在螳螂财经看来，京东物流的传统形象有两部分组成：其一是与最终用户接触的快递小哥，他们传达了京东的服务品质；其二则是京东物流的仓储系统，它们构筑了高效的仓配一体的模式，是快递小哥快速配送的基础。前者以相对高的工资收益通过快递小哥保证，后者是大量的资本投入作为保障。

京东自2007年起，就大规模自建物流设施。在物流届有两个传奇，一个是顺丰高调买飞机，另一个是京东强势建仓库。顺丰强调骨干网络的高效从而在运输环节大幅度投入财力，而京东强调配送及时，充分发挥仓储的地域优势带来高效配送成为其诉求关键点。两者都投入了巨量的建设成本，而在配送上，京东物流在与自营电商这块的配合略占优势，京东物流口碑由此而来。

但这让京东没法高兴。巨量的物流物业增加，导致了巨量的沉默成本。盘活这些沉默的资产，让它们发挥更大的作用，成为京东物流首要解决的问题。

着力点有两个：一个是物业，一个是人力。物业采用融资租赁的方式，这个好办。而处于这个变革中心的人力，触及到了一线员工的利益，末端服务口碑开始参差不齐。减弱了改革的效果。京东物流不能让末端配送人员“发疯”，自己也得把“疯投”情绪拴住。

目前京东的物流骨干网络建设基本完成，刘强东开放C端配送争夺，则是降低物流固定投资，开始抢营收的标志。所以刘强东强调终端配送的快递小哥需要“客气”地揽收，从而夯实京东过去一直忽视的揽件业务这一块。

而揽收面临的最大问题是京东物流自我“形象”的重新塑造。

“京东物流对标的是顺丰，能选顺丰的用户可能还不会去选京东。”

到目前为止，京东物流还没有明确的“形象”塑造。比如是速度快、功能全还是质优价廉也没有明确的定位。传统物流市场上，用户已经根据快递的表现和体验有了个基本的定位：比如贵重东西保价限时达就找顺丰，要便宜就找百世，企业客户有DHL和宅急送等。

“如果把京东商城当作京东物流的大客户，那么，京东物流在大客户资源上还很缺乏。传统的三通一达以很难撬动，价低质优又不是京东所擅长。”

有用户建议，“‘京东快递’要在‘同城速递’方面打主意，京东原有大物流资源肯定还是商城在大量占用，调动错综复杂，在‘同城速递’竞争领域，还没有强势品牌出现。”

其次，京东物流带有“京东原罪”。用过京东物流的对其会期待太高，用以前的标准去要求，而没用过的对其相对高的报价没有信心。

目前以去成本为中心的改革，恰恰忽略了京东物流的形象建设。一方面有毁掉已经构筑的口碑的风险，另一方面在C端物流还没建立起口碑，面临形象失控的风险。同时，是继续高调提高干线网络效率还是大规模建设C端服务点，目前尚未有明确的动作，同样也搅浑了京东物流长期形成的形象模板。

京东物流的CEO王振辉表示，未来5年，外单业务需要占据京东业务的50%左右。如果要做到这一点，塑造一个大家能感受到的物流形象，恐怕比规划增长率更急迫。

既然变化无可避免，是用大众化的价格去争取市场还是继续保持高质量通过时间赢得顾客，这种难题不容易做出选择，而且资本可能未必还有等待的耐心。大规模降薪一方面是成本压力，另外一方面则是给资方表态的投名状，而这么一折腾，直接导致末端配送失控。

3、末端配送“变形”

“以前快递小哥都是送货上门，最近不送了，也是放在快递柜里自取，除非有大件。”

“送件的时候不按要求，取件倒是积极起来了，果断不用京东。”

“电商时代，说用户忠诚度是虚的，如果电商的某个值得依赖的点不复存在，可以随时换平台，钱花在哪儿不是花呢？”

螳螂财经在和群友的聊天中发现，京东的一些用户发现京东快递小哥跟其他快递小哥没有区别了，既不送货上门也不打电话联系，直接放在自提柜什么的成为常态。有的用户甚至为了能让送货上门想出了货到付款的歪招。改革的影响开始凸显，京东物流已经“泯然众人矣”。

京东的改革负面效应已经影响到了末端配送人员的心态。这是改革的阵痛也是无可避免的必然，追求高效和廉价目前还没有太好的折衷办法，此前，京东物流勾勒的画面太美。

“大家买京东就是京东能送上门，水米油饮料重的东西都是毫不含煳的直接上4楼，没有电梯。”

“京东买东西，不就是看中物流么？谁那么大闲心一边凑券，一边买买买呢？”

京东现在走在了要质量还是要数量的十字路口。为了质量就必须保证一线配送员工足够的收入和自由度，才有可能在配送品质上实现目标；为了配送数量，早日盈利就必须强调一线员工的能动性，在收揽市场有所作为，必然影响到口碑。

如何平衡两者关系，如何保证低成本实现目标还能做到质量可靠，成为京东管理层需要考虑的关键问题。这些问题可能在京东物流封闭营运的时候，从来没有被重视过。

而且京东自建物流的优势其对手根本无从具备。京东习惯将商城和物流体系捆绑，把服务宗旨通过末端配送阶段传达，最终，通过其实现商城的品牌溢价，两者相得益彰。此前京东的商誉收获是通过物流亏损表达出来的，此后则可能反应在京东用户的消费行为改变上。

根据2018年9月30日的统计，京东活跃用户环比减少860万，与京东物流宣布接受外单的时间轨迹接近，该事件直指京东特色正在消失。对此，不乏用户的批评和不满，“我看中的就是京东物流的服务，而且同一个快递小哥一送就是六七年，在顺丰都很少见。我们不希望京东花了这么多钱和时间建立起来的体验感，就这样被自毁长城。”

“京东的价格越来越贵，我在京东买的一个重要原因就是物流快。如果连这个优势都没有的话，我估计要放弃京东了，买个东西还要凑单凑优惠券的太累。。。”

这正是京东物流末端配送失控的写照。有些慌不择路的京东物流，怕是只有上市才是救赎之道了……

4、上市能否拯救变形的京东物流

在上市的征程上，京东做了大幅调整。对快递员的改革属于降低成本，美化报表，而宣布全面杀入C端快递市场；推出特瞬送同城快递服务；宣布升级特快送服务，航空快件可送达近300个城市等事件则是卡位未来，为京东物流的增长铺设框架。

上市意图既然明了，那么就要解决几个问题。

第一，增长点在哪儿；

第二，能不能在开放京东物流的基础上形成京东物流系；

第三，钱拿来做什么。

对于第一点，京东物流开始在尝试，包括推进同城速递在内的末端配送服务体系，同时将京准达的时效大幅度提高，形成技术和服务的护城河，意图挤占其他类细分快递市场的业务。其效果还有待观察。

目前物流的大头还在电商层面，而跑腿之类的需求过于分散。对此做细做精，成本会很高；摊大饼的方式，显然美团等平台更灵活，它们的网络下沉更彻底。

第二点涉及的层面更广，属于综合服务体系。也即要求京东物流不仅在物流通路上给地方开放，同时在仓储运营体系上，接纳第三方的入驻。或者构筑大物流体系，京东物流提供一个基础设施，在软件、管理、基础设施等各方面为第三方物流提供协助。

显然，构筑综合的京东物流体系才具备持续的增长能力，而京东物流希望把仓库规模提升到5000万平米，似有这个发展意愿。但是C端是重流转，轻仓储，如果不用来对第三方物流开放，其大规模扩充仓库的意义和用途在哪儿呢。

此外，京东物流必为其名所累。自建物流开放，已有前车之鉴：海尔物流、美的安得物流、国美安讯物流的社会化运营，失败于与前宿主或深或浅的勾连。相应的，未来京东物流第三方业主很难相信客户和销售信息不被京东捕捉。那么与京东本体的切割，恐怕是京东物流在增加外单业务上需要首先解决的问题。

现在，平台电商发展已到瓶颈，高速增长势头已经不再。社交电商正在快速崛起，根据商务部的统计，到2020年，社交电商的销售规模将达到3万亿，占网络零售总额的30%多，以拼多多领衔的社交电商新势力如火如荼，大有占据半壁江山之势。

京东物流此时出山，算得了天时地利，处境也有些尴尬：京东物流如果助力社交电商，则肯定会挤占京东自己的发展空间；如果对其机会视而不见，则会错失大好的发展良机。如何取舍，显然不是钱能左右的。

钱也暂时无法解决以下问题：

a、京东物流开放是否找到足够的市场对接。

b、京东物流开放后能否撬动市场强增长点。

c、京东物流现有网络是否可以在京东和第三方电商之间高效运转，能否兼容支持。

那么上市的意义呢？当然是自己创造机会的同时再找机会。早在2017年，马云就说“我们会一天面临10亿包裹”，差异化竞争和细节处理将再度会成为物流业的爆款事件，一旦踩准点，京东物流的“好日子”很快就会到来，需要的是时间。

关于第三点，京东物流布局卡位，属于占地盘的模式，也还需要巨大的资金支持其成长。如果效仿顺丰，则需要大量的基础设施建设，包含主干网络和快递端点的功能提升。意味着在未来的几年，融出来的资金还需要进行大规模的基础设施建设，京东物流还将延续亏损状态。

更多的人担心，京东如此重资产做大物流，同时又在缩减人力成本，会遇到目前顺丰遇到的同样问题，即快件速度降低了。顺丰的确变慢了，而且顺丰目前在进行服务点的归并整合，甚至让快递小哥竞聘上岗缩减成本，后果显而易见。京东物流会不会步其后尘，尚不得而知，但有一点可以肯定，时下京东物流，非复当年记忆中的“京东物流”了。

5、迷途怎返？

的确跟记忆中不一样了。京东物流现在更大，更全，更复杂，也需要更多时间去整合，去理顺京东主体与京东物流的关系。有业内人士就建议，京东物流完全拆分，甚至连名字都改掉，如同菜鸟网络一样，这样让第三方更放心，发展起来也没有那么多顾忌。

螳螂财经甚至听到这样的声音：

“既然已经撕破了”兄弟“脸皮，还不如做彻底一点。”

京东物流目前还不敢如此彻底。以京东物流如此巨大的体量，远期要达到外单占一半的目标，要么是抢别人的滩头，要么是挤自己的地盘，或者依靠其物流优势有可能扶持出新的电商巨头。

而且，它在存量市场上还没有找准自己的市场位置，在增量市场上还没有漂亮的操作，在变动的狂澜之中，恐怕不是仅仅裁掉几个“不是兄弟”的员工能解决的。京东物流的迷茫和失控还将在这种动荡中继续。

天下大势，顺之者昌，逆之者亡。物流业盘根错节，竞争也是卡在空位上，“小而美”的企业可能更容易找到市场缝隙，而像京东物流如此重资产的投入反而不容易找到容身之地。

卧榻之侧岂容他人鼾睡？三通一达加顺丰卡掉了大部分机会，京东物流以独立个体应战，略显孤单。而且，历史上从来不缺个性鲜明的悍将，但是缺各项全能的通才，而正是“通才”定位，很难让京东物流跟其他物流快递企业区分开来，面对质疑，总不能说“我啥都能干”作为吸引客户的要素，别人会怀疑其吹牛。

值此关键时刻，刘强东更着急。无论他劝戒一线快递小哥的“兄弟”说，还是声称京东物流无法支撑两年的“危机”说，无非是京东物流上市前一些列路演造势的前奏，随后的大戏将一幕幕揭开。我们除了在情感上配合他们当这场变革大戏的“群演”，也不禁感慨，我们曾经熟悉和怀念的京东物流已然远去，它像一朵曾经灿烂开放的鲜花消失在路的尽头，已然很难找见了。