当今时代，技术发展越来越快，变化也来的非常猛烈，过去的成功，已经解决不了现在的问题。企业到底如何适应这种情况，不被变化的时代所抛弃呢？在“2018彼得·德鲁克中国管理论坛”上，朱恒源教授发表了以“在动荡的商业世界里把握未来”为主题的精彩演讲，他指出，在变化的世界里要总览全局，理清变的逻辑，才不会被颠覆。

在过去十多年里，我们受德鲁克思想启发而发展的一个管理的基本框架。看了大量凝聚德鲁克思想的图书后，我自己最有体会的是：他真的是一个管理的先知，在我们很多平常人没有看到未来的时候，他就指出了那是一个未来。

动荡的年代

回过头再读德鲁克，你会发现，他第一次明确提出变化对商业社会的冲击是在20世纪80年代出版的《动荡年代的管理》上。

当时的商业社会和现在相比，动荡程度可能至少差了一个量级。

那时，波特的《竞争战略》刚刚出版，它恰巧是一个静态的战略分析框架。那么，当时的企业家们在干什么呢？

● 柯达在享受它如日中天的地位，沃尔玛正成为零售行业的老大，日本企业Toyota，凭借其丰田式生产方式所带来的竞争优势，正试图进入全球最为重要的市场——美国市场。

● 在那个时代，微软在IBM的帮助下，正成为英特尔这个架构的一个核心。英特尔这个架构正好代表了信息技术发展的第一个阶段，对当时所有企业来讲，信息技术仍然是成本，因为信息技术本身没有相连。

到了20世纪90年代，德鲁克先生又出版了《巨变时代的管理》一书，意思是这个变化影响的范围特别大，以至于我们管理的范围也要特别大。

接下来，我们管理学界就开始走向20世纪90年代最著名的颠覆式创新，它来自于1997年的《创新者的窘境》，也就是在大变动的时代，已经有学者意识到一些人要用创新的方法来“迫害”人家，而那个时候我们企业在干嘛？

● 当时，微软建立了如日中天的地位。人们意识到了互联在一起是一个非常大的力量，看到了互联网这个时代，信息技术联结在一起的威力。

● 也是在那个时代，苹果请回了乔布斯，开启了一个对现在这个阶段来说仍具有非常重要的基础作用的时代。

● Google、雅虎、亚马逊以及阿里巴巴、腾讯等也诞生于那个时代，那个时代的信息技术不单一是指本地的计算能力，而是连接在一起的能力。

比这个更重要的是，芯片技术滚滚向前，使得信息技术实现为了我们每个人随身的跟踪器、工作平台，我们每一个人成了信息技术的反映者。

20世纪80年代，在所有人都在讨论竞争优势、竞争战略时，随之而来的中国企业改革，慢慢把全球最重要的一支商业领袖力量注入到了全球商业界，我们也慢慢地从一个商业界的学生，成为了贡献者。

应对动荡的商业时代

一直到2007年，所有人都觉得中国企业如此厉害。于是，我们开始去研究厉害背后的管理因素是什么。

我们做了一个中国式管理科学基础研究，其中很重要的一个发现就是中国的企业和企业家特别善于应对多变复杂的市场环境，比跨国公司都要灵活得多，所以我们当时总结的时候把这个叫做“变的战略”。

所以，从那时到现在，我们不断总结中国企业在过去改革开放30年的经验，看看哪些可以应用到当今高度复杂、高度多变的环境。

其实，这就回到了管理先知德鲁克在1980年告诉我们的，“这是一个动荡的年代，可问题在于外部的环境再动荡，咱们不是还得吃饭吗？”

这就需要我们去理解：什么是变化，以及变化是如何发生的。

在这样一个动荡的商业时代里，产业在不断变化，你会发现：信息技术的高度发展，使得以知识积累的规模经济为基础的专业的边界不断被打破。

以前教授之所以成为教授，是因为多读了几本书。现在书都可以随便读了，所以，我天天担心自己被颠覆。

原来的隔行如隔山的门槛已被打破，打破以后将来可能会重组，但问题是重组的那个家伙来自哪里？又为什么要对我进行重组？

我们一定要知道，在变化的时代里，在紊乱动荡的商业时代里，变化的方向、变化的范围，以及变化的烈度对我们产生的影响，否则我们就处于惶惶不可终日的恐惧之中，而不能专注地来做事情。

如果都不能专注做事情，你如何迈向未来？

我们还是要在变化的世界里头，总揽全局。要理清变的逻辑，为变动的商业社会去找一个认知的锚。

1.渐变

快到年底了，几乎所有公司都要开始做明年的规划了，我问他们如何做规划？

大多数人说你看我们前年怎么样，去年怎么样，去年比前年增长10%，今年比去年又增长10%，那明年我们增长多少呢？

明年我们可能会增长12%。

我说那你规划怎么做呢？

他回答说，我就准备增长15%了，我说那你这3%哪儿来的？

他说，我们新换了一个董事长，我们总得给董事长一点面子吧。

原来静态条件下做出的规划，或者对未来的把握，大多数都是基于历史经验的自然延伸。

我以前怎么样、现在怎么样，由此推出将来什么样，这在曾经，基本是对的，但在今天，更多时候是不对的。

2.突变

前一段时间大家都在说风口，风口的背后是什么？是说它的变化不再是线性的，那是什么的？

在某个维度上是指数的，是一个突变。

但关键问题是，如果我们的商业社会每天都在突变，所有企业是不是都歇了？这个世界来回倒，转得那么快，以至于我们都跟不上，整个系统自然会崩溃。

商业世界中的变化，既不是常态的渐变，也不是常态的突变，而是渐变和突变交织的过程。

渐变积累到一定程度，突变就像台风一样，一下子就起来了，这就是路江涌教授讲的，市场需求突然起来了。

当市场需求剧增，企业可以在短时间内迅速积累，正如共享单车。但今年的共享单车是什么境遇？包括教育、区块链也是，一年一个样，这就是一个渐变和突变交替的过程。

3.剧变

前段时间，我们讲移动互联网进入下半场，几乎所有行业都值得重做一遍。

大家看上图，由原来的桌面互联网到移动互联网这个过程中，当所有用户发生这种由上一条S曲线到下一条S曲线的迁徙，所有手机用户由功能机向智能机迁徙时，这就是剧变的过程。

所谓剧变，就是一个剧烈的变化。为什么是一个剧烈的变化呢？

因为变化本身不仅仅影响了我们的客户，还影响了整个商业社会的基础设施，甚至影响了人们在这个产业链条上的所有人。

比如说回到20世纪80年代，我们根本想象不到可以通过一个手机就能听到现场演讲的图文直播，你想象不到这个背后照相的、打文字的人，都是一条完整的、全新的价值链。

所以我们在所有商业利益相关者中找到一个突破点，去看它是如何变化的，只有知道这个变化是如何变的，才能有效地应对这个变化。

产品竞争、资源竞争、股权竞争

在现代商业社会中，竞争变得高度动态化、复杂化。想一想你是谁、你和谁竞争，就什么都清楚了。

企业和谁竞争？企业在哪里竞争？竞争什么？

在德鲁克那个时代，他说企业就是创造客户，波特说在产品市场上我们竞争客户，这是在产品市场上竞争；到了20世纪90年代，核心资源管理学说我们去竞争核心资源，这是在资源市场竞争。

除此之外，你还在哪里竞争？

最近有一些在过去年代从来不会出现的事情出现了，比如有些创业公司大规模融资，然后去投资。

更有趣的是，我们经常发现，在很多的领域，一些创业公司融不到钱，而一些投资公司投不出钱。简单来讲，就是总是有人找不到钱，而有钱找不着人。

企业除了在产品市场和资源市场竞争以外，还在股权市场上竞争，想一想京东为什么在自己上市之前让腾讯入股？你以为这哥俩关系好？

这哥俩之前吵得一塌糊涂，京东把股权卖给腾讯，腾讯赚了钱，同时京东也得了好处，京东得到了什么好处？

它获得了腾讯背后的流量资源。股东不仅有资金属性，还有资源特性。有了资源以后，企业就可以在产品市场上获得竞争优势。

因此在动态条件下，企业不仅在产品市场竞争，也在资源市场竞争，同时还在股权市场竞争，它是一个综合的竞争。

当产品市场上发生渐变、剧变和突变的时候，资源市场发生了什么？

我们用波特产业价值链的那个逻辑来看的话，把资源市场由客户端往上去展开，就能看到一个资源市场的完整价值链。

有意思的是，在环境相对静止的条件下，产品市场处于渐变的过程中，产业的格局相对稳定，它会强化这个价值链，因此强者恒强，这是因为它有规模效益。

现在但凡想做空调的，要想打败董明珠，那就只能祈祷董小姐自己犯天大的错误，因为在这个价值链上它已经稳定了，规模越大，就越会强化它的规模，因为这是渐变，是顺着原来的价值链逻辑走的。

但如果出现突变，就不一样了。一旦突变出现，产品市场上的需求就会出现从未预料到的变化。

比如需求突然增长的时候，原来的产业价值链是为过去的线性增长准备的，所以一下子就供应不上了，因此当需求快速增长，供给跟不上的时候，产业链上就出现了所谓的结构洞。

举例来说，2015年“共享单车”出现并快速扩张到全国时，这个市场一定会出现短期的产能不足，因此一定会有人在背后接着去做供应商，于是出现了天津武清大批人做单车的情况，这就是我们说的结构洞。

如果变化不是我们说的突变，而是剧变。

比如当年小米做手机的时候，人们并没有意识到智能手机和原来的手机会是完全不同的东西，所以小米的融资用了很长一段时间。但是它在资源市场发生什么？

它会把原有的价值链全部解构，然后围绕新的价值链重构。

你去问一问原来手机行业的供应商，有几个人在刚开始的时候愿意理小米？几乎没人愿意，但是到现在为止，哪个不愿意成为小米的供应商？没有人不愿意，那中间发生了什么呢？

早期的时候，好的供应商不愿意和小米合作，所以它就自己找了一个不那么好的。随着新市场的起飞，小米开始把原有的产业要素解构，吸入到自己的产业链里，形成新的价值链，这叫结构重塑并重构的过程。

产品市场上，不同的变化会带来资源市场不同的结构性变化。而资源市场不同的结构性变化，在股权市场上对于这些要素的估值它会怎么变化？

它的估值最早肯定很低，大家都看不起，结果开始涨了以后就看不懂了，看不懂了以后就开始追，追的时候发现已经追不上了，追不上然后再过一段时间就回归了，所以股权市场的估值就出现了一个由低估到高估到泡沫最终回落的过程。

当我们处在一个动荡的商业年代的时候，我们的视野不能局限于产品市场一个小的模块，而是应该去看整个市场的利益相关方。

而所有的利益相关方是不仅在产品市场竞争，还在资源市场和股权市场竞争，这三个竞争有着完全不同的基础逻辑。

以用户价值为中心

而这些竞争归根结底，如德鲁克所说，最后都指向用户价值，我常提到的那根“S曲线”,它的纵轴一定是用户的价值。

原来的曲线是原有的使用方式和原有场景下的用户价值，新的S曲线是新场景的新的用户价值。

比如原本手机是用来打电话的，也就是通讯，通讯最重要的是通话质量。按这个标准来看的话，苹果第一代是很差劲的，老掉线老发热。

可是如果它在那个时候做的是一个随身携带的数据中心，那掉个线啥的问题也不大，所以它是新场景下的新的用户价值。

德鲁克说：一个企业的主要目的就是去创造并且保留客户。

因此当我们谈到一根曲线，在定义一条S曲线的纵轴时，无论采用的是累积用户数还是累积销量，它所反映的一定是这样一个市场能够给用户带来的价值的总合。

我们把用户价值进行拆解就回到了创新，回到这里我们就要追问，在一个新的变化的过程中，新的范式或者新的产品用户是怎么产生的？是怎么扩散的？用户是怎么成为我的用户？

大家可以回想一下，你为什么开始使用微信？

一定不是马化腾告诉你用微信的，肯定也不是因为你有钱你要用微信。

一个新的产品在整个社群中的扩散有一个基本的规律，如果以横轴为时间，纵轴为采用一个新产品的累积用户数，我们会得到一条S曲线。

这条S曲线有一个“起飞点”，也就是我们常说的风口；也有一个增速放缓的点，也就是台风停止的时候。这是最基本的逻辑。

我们一定要盯着产品市场用户需求的变化，这个变化是我们面对整个市场竞争的最终指针，让我们识别变化的发展阶段，并且根据不同的阶段识别变化的深度、广度和烈度，因此也界定了管理的范围。

所以，我们所有的组织架构、人才发展，最终的目的不就是为了解决应对变化的问题吗？

应对这一变化对企业管理造成的最大的挑战是什么？

首先，我的战略是面向未来的，过去会对未来有影响，未来的一切都生长于它的昨天，我们需要看的是它是怎么长的。

其次，战略是关于全局的，全局意味着产品部门的竞争，可能还不如在股权市场上找一个好股东。

所以在一个动荡的商业年代里，企业和管理者面临的最重要的一项挑战是，要解决复杂多变的外部环境和内部渐变的组织之间的矛盾，而这个矛盾要求我们能够洞悉市场变化的范围、力度和影响，然后在组织内部把握好组织发展的战略节奏。

我们有很多企业家在过去都非常厉害，但是管理其实不是要我们重视历史，而是要面向未来。

所以在动荡的年代里，需要做的是虽然动荡，但是处乱不能惊，而处乱不惊的前提是对于变化要有明确的认知。

它变归变，但是你要让那些变化的范围和影响不超过自己认知的那个范围，你的神经能够忍受。

所以说，把握节奏是动荡时代商业管理者的必修课和基本功。

（朱恒源，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、清华大学全球产业研究院副院长。）

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