以下为美宜多总经理司俊垚在2023中国零售创新大会上的分享，主题为《路漫漫其修远——美宜多漫漫经营路的探索与思考》

今天的分享重点是复盘自己，复盘一个社区生活超市在发展过程中，在线上冲击和现实困境的包围下，美宜多所做的一些事情。

美宜多是一个成长于深圳的典型的社区生活超事。目前，我们的门店数是150家，主营的面积是200平方米到500平方米，SKU数2500个左右，生鲜销售占比55%。

目前，主要是在广州和深圳两个一线城市发展。从2006年起步的第一代店一直到第五代店，在“活法”还有“活着”的这个话题下，我们看到了一些困境，我个人把管理企业和企业发展中的困境与各位分享。

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第一，所谓的中国式连锁实际上是连而不锁，锁不住人。

人才在质和量上稍稍不足，没有合适的人，地盘被企业圈住了，但也锁不住业绩。传统的单店合伙、公司合伙在新时期都面临着很大的问题。

现在，我们更加注重企业商学院的建设，课程和教学形式在不断地颠覆自己。

传统的培训对于业绩的帮助已经越来越显得华丽，所以现在更多的是倾向于到门店去实战、去教学，也抽调了业务高手转型到了培训老师的岗位。

现在从公司人才的成长规律来看，没有2-5年公司高层的亲力亲为，很难有人才留下。在做了很多项目之后，我有一个感触就是“人对了，事就对了”。所以现在更多的公司的扁平化是通过项目制来推动，将来社区生活超市的运营方面，组织架构的调整势在必行。

通过企业的培训把我走过的误区跟各位分享。

第一个误区，培训等于培育；

第二个误区，参加等于参与；

第三个误区，也是之前大多数企业家都有一个共性的认识，就是课程等于解药；

第四个误区，立即投入就等于立即产出。

第二，当社区生鲜超市在发展的过程中，速度一旦放快，很多事情发生了变形，从历年倒闭的企业来看，都给我们敲响了警钟，欲速则不达。时间长了，决心就是你的天赋。

执行力是严重被低估的能力。

零售业不是高科技行业，底层的逻辑很简单，没有那么多的花花肠子和弯弯绕绕，大多数人不需要提高智商，只需要提高执行力就够了。那么我们要反思的是我们企业的执行力在新时期够吗？

第三，其实外面世界很精彩，也很无奈，但我觉得你唯一的竞争者就是你心里那个好逸恶劳的“小孩”。

大家往往高估了自己一年能做到的事情，但大家有时候也低估了自己十年能做到的事，我觉得要坚持。

一定要有远景，不能实现也可以，但不管能不能实现，它一定会走很远的距离。

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目前，参加了各种会议，与好多企业家交流的过程中，我发现了我们传统零售业的危机——就是消费者行为研究。

在2023年初时，我带领供应链管理层认真地读了两本消费者行为研究的书，有很多的启发。

互联网企业通过各种工具锁定人物画像，去分析客户消费，但互联网的员工没有见过顾客。传统线下的零售企业在做顾客消费者行为研究的时候，可能更多的去听员工的体验，消费者行为研究的缺失导致了民营企业，甚至是大部分企业的企业家在做决策的时候，有更多的盲目性和随意性。

没有认真的、科学的、体系的消费者行为研究，就出现了现在的现状：

第一，在门口摆卖，有一个说法叫货堆如山，给顾客更好的视觉冲击；

第二，定期出特价；

第三，线上线下的海报；

第四，社群研究。

但我们看到这些动作越做，数据的增长越缓慢，消费力呈下滑趋势，门店销售不能与时俱进。

零售企业应该从营销的核心，就是为客户创造价值、满足客户需求来出发。

我们在认真地读了消费心理学之后，提炼13个常见的心理。我带领员工用其中一部分的理论结合现在门店新型销售，我们看到数据是增长的，我也呼吁在座的各位认认真真地去看消费者行为研究。

15个消费心理学理论，大家可以无意中去打开天猫、淘宝、唯品会等等，可以看一下618、双11他们做的一些促销，把这15个消费心理用得非常好。

这是传统零售企业在研究方面，我认为应该有综合调查、访谈、实验，还有观察。

另外一个困境，今天我更多地说的是内部。当我们企业的营运部门、商品部门、供应链部门，三个部门不能有效协同的时候，对企业的效率来讲是一个灾难。

现在我们公司的营采商我是一把手，工作由我亲自来抓，每周一次营采商的问题解决会，我们对于问题的响应要求是当天解决，所以现在非常辛苦。

每天的微信群，我们大概要工作到晚上12点半左右才能结束，但我认为这种辛苦值得。

2022年我们做了一件事，就是当模式、环境、市场发生变化之后，我们更应该聚焦净利润。

在商品、员工、顾客方面，我们要做到下降。然后，要清楚地知道我们这个行业、我们所在的企业、所在城市的竞争环境。

这是我选取的最新的更新版的深圳某单店旁边的竞争情况。

深圳做零售的竞争环境在全国之恶劣，恐怕是前所未见，所有新的业态、新的模式在深圳都可以第一时间看到。深圳也是一个充分竞争的城市，同时，深圳也是全国开店成本最高的城市，目前有朴朴、叮咚、美团买菜，尤其近期美团买菜加大了力度。

我给大家举个例子，在线上推广的时候，30枚的鸡蛋特价首单9块9，仅此一个单品可以打垮所有的门店，几乎就是无法应对。

门店周边500米范围内，社区团购自提点平均是18个，2023年新出的雪糕批发和零食店非常多，零食店已经开始在卖香烟、卖所有的商品，已经不单纯是一个零食店，这就是现在我们在周边的一个竞争情况。

我们现在做市调非常充分，要让员工知道自己所在的环境。然后要清晰自身的短板，包括效率、成本、营采和商品，要了解顾客所需。

这是我们选取了一部分顾客对我们广州一家门店提出来的一种心声，我在这里没有做删减，比如购物方便、觉得之前价格便宜，近半年购物环境提升明显，部分收银员无微笑服务，缺少与顾客互动等。

在顾客的访谈之后，我在深深地思考一个问题，任重而道远。在深圳这样一个激烈竞争的城市，在员工普遍价值认同感和归属感不高的情况下，如何让员工在工作场所真心地去笑？

这么一个简单的动作，绝对不可能通过培训去完成。

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如何下沉？

大家觉得好像下沉是下沉到二三线城市，下沉到四线城。在今天零售业如此艰巨的情况下，我们公司总部除了个别职能部门人员外，已经看不到人了。

第一个“下沉”，从周一到周日，所有的人包括我在内，都在门店解决问题。

第一，是用态度去拥抱今天最难的环境；

第二，是用动作解决公司的现状。我们下沉做了一些工作，这些照片是最真实的，大家可以看到很多是老年人，我们的社区生活超市的客群早上这一波是老年人和宝妈，晚上这一波是下班的年轻人，所以早晚高峰期，客群的差异性非常大，我们要认真地倾听顾客的声音。

第二个“下沉”，启动数字化。

能节约的尽量节约，但应该投入的一分钱也不能少，尽快推了电子价签，通过电子价签梳理蔬菜加工的流程，减少A4纸的打印。然后，还梳理配送车辆，合理地调度，我们公司采用的是一日两配，每天的凌晨一配、下午一点左右一配，尽量提高周转率，通过合车之后能够明显地把线路优化，降低一部分物流费用。

第三个“下沉”，下沉到门店、营采和物流。

下图是下沉门店，监控抽查、生鲜补损，每一个门店的生鲜损耗，我们都要求要有解决办法。

下图是开发的任务工单，用来做业绩分析。我们对业绩分析提出的要求是，由事后管理变为事前、事中管理。同时，还有线上商城的数据报表。

在2022年，我们上了WMS仓储管理系统和智能分拣。现在，我们总仓物流中心的月度盘点，盘亏盘盈，现在是两位数，之前是五位数，而且盘点的时间大大缩短，员工的满意度非常高，这就是数字化切实的带给我们的好处。

我们现在南山区科技园的一家门店做了智能灯光的试点。数据初步反映，电费节约20%左右。

POS关联单分析：当我们不能有互联网的客户群体，我们不能有更先进的分析工具的时候，我也呼吁做零售ERP的企业，能够对POS关联单的底层数据开发更加地关注，它将会指引我们更精准地通过POS关联单去看到我们的顾客画像。

2022年我们做了一系列的动作，我们采用的是每月一次的员工360度访谈。我看到了四组数据在当中得到了优化：

第一，我们对全员做了两轮满意度调查，员工满意度提升了20%；

第二，门店的周转率提升了10%；

第三，到货率提升了5%；

第四，毛利率提升了3%。

我想说的是，精细化管理和科学的管理一定能给零售企业带来好处。

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今天的零售店确实已经到了弯腰捡钢镚的年代。

现在就需要上到总经理，下到一线员工，要认真地看待这个趋势。同时，也能够拥抱这个趋势，现在到了薄利的时代，我们应该认真思考。

第一，要俯身到门店去，帮助门店解决问题。

我们企业非常地务实，就是要解决门店的问题。但另外一方面，我们要不断抬头仰望星空，也要看到更加正确好的方向，并愿意为之努力。

危机下有一个新生，所有的危机或早或晚都会到来，但有几点要注意：第一，我们要善待员工；第二，善待顾客；第三，做好自己。

我们的员工非常的重要，我个人认为，在企业条件有限或者条件还可以的情况下，把更多的精力和钱发给员工。

商品方面，顾客喜欢才是好的商品，我们要坚持。“工匠之心”在零售业逐渐地在淡化，尤其是在广深竞争相对比较激烈的城市，我还是呼吁拿出“工匠之心”来做，把速度放慢一点，把自己打磨得更好一点。

这是启动的项目制管理，同时，我们做了评价机制。一线门店与总部双向管理，这都是我们自己开发的小工具，解决的是效率问题。

对于门店总仓、总部，在员工都不满意的情况下，我们解决了优先级的问题，让门店能够投入更多的精力放到销售当中去，其他的问题通过数字化来解决。

现在我们要求数据的颗粒越来越细，关联度越来越强，电子价签无纸化，包括自动审核工资，结算单据、电子小票，还有自动补货，运用了数图，就是百货商品的可视化管理，包括巡场的日志、任务工单等。我们做了一些电子化的尝试，温控系统、智能灯光系统、电子价签等。

在上周，有一个行业的同事发了一个他离职的感慨。大概的题目是——终于20年了，我要离开零售业。为什么要离开？

这篇文章我看了以后非常感触，通过中日、中美、中德零售业的对比，我们发现国外的企业相对更加偏重顾客体验和商品力，国内企业更多的偏重价格，日常的精细化管理。

现在，我觉得要把在这些做结合，未来中国的零售很简单，是商品力、顾客体验的打造，要坚持下去，同时与精细化管理相结合，我觉得前途非常光明。

降本增效的核心点是开源，我们在上个月做了保鲜膜降本增效的专项尝试，做社区生鲜超市的老板都知道，打包鸡蛋的那个三层保鲜膜，我们去年统计了一下大概用了45万米。

今年做了优化之后，整个保鲜膜一项降本20%，这些细节往往被忽视，尤其是在门店盈利能力相对较好的时候，现在已经到了弯腰捡钢镚的时候，我们应该开源节流无死角。但今天应该是把开源放在第一步，为什么？只有增量才能带给我们未来，存量市场已经无药可救。

这几年很难熬，外部声音很多、很杂，外部的课程很多，外面的老师也有很多，坚持做好自己，其他的交给时间和市场去检验，多一份定力，多一份耐心。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。谢谢大家！