导语：从农村中老年消费品到“全民补品”，从同时经营20多个副业到聚焦一个主业，从年净利润1亿元左右增至20.4亿元，东阿阿胶在过去12年的时间里，成就了中国资本市场上教科书式的案例。如何成为“独角兽”或者“头部企业”，或许东阿阿胶的成功难以复制，但却在战略定位、心智认知、供给侧改革等维度为中国企业提供了有益的借鉴。本文专访了东阿阿胶总裁秦玉峰，以及与东阿阿胶合作了12年的创业伙伴——特劳特公司全球总裁邓德隆，深度复盘东阿阿胶的12年崛起之路。

2006年秦玉峰刚接手东阿阿胶（000423）的时候，无论是阿胶厂还是供应阿胶原料的农民，没人敢设想——12年后，这个一度岌岌可危的行业，如今会成为滋补保健品的代表，全行业一派繁荣。

彼时阿胶的市价为80元一斤，远远无法支撑起企业经营。由于农业机械化时代带来的生产工具更迭，在农村中已经甚少有农民养驴，更没人愿意为无利可寻的阿胶生产而养驴。他还记得最初的东阿阿胶厂——工厂破旧，尽管门口挂着“亚洲补血第一品牌”的横幅，却显得有些讽刺。阿胶的主要原料驴皮陷入短缺状态，东阿县的阿胶厂经营难以为继，没有消费者愿意去了解这个补血品牌。

但如今，东阿阿胶已经变成收入74亿、净利润20.4亿的明星上市公司，90%以上的净利润由阿胶主业贡献。阿胶也从原本的农村、中老年消费品变成了全民补品。

复盘东阿阿胶过去的12年，深入了解这家企业如何从定位的视角精准配置资源、如何从用户出发为其提供 “有效供给”，也许能够为不少中国企业提供发展的新思路。

重新定位，找准资源配置的方向

2006年前，东阿阿胶的主业阿胶一共只有1000万元左右的利润，为了维持企业经营，企业发展出了20多个副业，包括印刷、医疗器械等产业，利润加起来近1个亿。刚刚担任总裁的秦玉峰意识到这种摊大饼式的发展方式有很大的问题：尽管副业有一定利润，但其实没有什么真正的竞争力，长此以往只会模糊东阿的品牌形象，并耗散有限的企业资源。多方了解之后，他决定与特劳特中国公司合作，寻找一种全新的发展方法。

“定位解决的就是企业如何精准配置资源的问题：每家企业首先应该从用户视角来审视自己，只有那些能够被用户心智接受和选择的产品才有定位机会。在我们看来，东阿阿胶只有一个定位机会点，那就是阿胶主业，企业必须把所有资源往这个定位机会点上配置，才能取得最大的绩效和发展。”特劳特公司全球总裁邓德隆回忆2006年为东阿阿胶制定战略的思考时说。

虽然当时阿胶是一个十分边缘化的补血品，但东阿阿胶在全国的阿胶市场份额达到70%，是绝对的市场领导者，运营和用户认知上也有优势，能够形成竞争壁垒。“20多个副业无一险可守，阿胶主业才是那个需要集结所有炮火冲锋的城墙口。”邓德隆说。

就这样，秦玉峰下定决心投入全部资源专注于阿胶主业，第一件事就是对阿胶进行重新定位。

阿胶是一种有着千年历史的滋补品，早在《神农本草经》中已有记载，历史上不少名人雅士都曾把阿胶当做补品定期服用，其功效是非常明确并被医书高度评价的。而这一曾经只有王公贵族才用的起的补品，却在当代的很长一段时间价值被严重低估。通过重新定位实现价值回归，是东阿阿胶与特劳特决定实施的战略第一步。

东阿阿胶

“一词占领心智”，在特劳特公司为东阿阿胶制定的价值回归计划中，品牌必须在顾客头脑里找到一个独一无二对应的词、并且“垄断”它，拥有对这个词专属的“心智产权”。有了这个心智产权，企业才能获得用户的选择，进而掌握定价权，并能够在这个领域长期发展，不断积累技术和资本，持续创新。

经过反复的市场调研和查证，秦玉峰和特劳特公司把这个词确定为“滋补国宝”——而原本它的定位是“补血圣药”。从“补血”到“滋补”，品类发生了跃迁，具有更为广袤的消费基础，也符合未来中产阶级崛起的趋势。

同时，秦玉峰顶住压力，用几年时间剥离了绝大部分非阿胶相关业务，从20多个副业中退出，集中力量做大做强主业。目前公司的扣非净利润占总体净利润的比例超过90%。

所有炮火对准一个城墙口冲击

重新定位之后，需要有一系列战略配称来做大做实“滋补国宝”这个定位。

东阿阿胶一方面改革上游原料端，让农民愿意主动养驴——公司探索毛驴的养殖模式，把毛驴作为药材来养。据秦玉峰透露，早前东阿投入资源研究毛驴的活体循环开发技术，将原来养三年、杀驴取皮卖肉的一次性开发，利用替换成现在对驴奶、孕驴血、孕驴尿、驴胎盘、驴肉的活体循环开发利用；并通过技术研发、信息交易平台打通养驴的产业链，提高农民积极性。另一方面，东阿阿胶在近5年投入了8个多亿在中游的生产制造和科研投入上——从核心产品出发、从企业本身的需求出发，让阿胶这个产品更符合当代人的需求。

“滋补国宝”的心智地位逐渐建立起来，阿胶的势能也建立到足够的高度，这时企业进入了战略2.0阶段——多定位协同。“在阿胶块之后，推出复方阿胶浆，进入保健品市场；推出真颜阿胶糕，进入休闲零食市场。它们一经推出就大受欢迎，复方阿胶浆已经是OTC最大单品。”邓德隆说。

真颜阿胶糕

据经济观察网报道，目前东阿阿胶开始转向下游、侧重打造阿胶系列衍生产品，使其更易服用和吸收。目前东阿阿胶已研发储备60多种阿胶系列药品、保健品，将陆续上市。

“东阿阿胶如今已经进入了3.0时代，”秦玉峰说，“我们以产品为导向做了五年，后五年则是以顾客为导向，现在我们进入了以消费者体验为导向的时代。东阿阿胶也正计划开始国际化战略，把中国的中医文化输出世界。”

就在11月26日，东阿阿胶与韩国人参公社达成了战略合作协议，“此次达成的战略合作将是东阿阿胶全球化的新起点。双方通过技术、研发、渠道等全面合作，将帮助东阿阿胶进入韩国乃至全球市场。”秦玉峰表示，未来东阿阿胶将立足国内，面向全球，拓展更大的市场空间。

除了与韩国等海外公司合作，秦玉峰表示，东阿阿胶的消费体验升级将成为另一个重点。

正如新零售的本质是基于消费者体验之上，消费升级不是价格升级而是体验升级——要从根源拉动阿胶行业的长久发展，必须与消费者建立有效的情感和消费动机联结。

早前的单一媒介时代，秦玉峰通过举办阿胶节、分享阿胶在历史中的地位等方式让阿胶获得曝光；在如今的数字化营销时代，仅靠电视报纸等传统媒介投放已经不够，如今东阿阿胶正寻求更多能与消费者紧密联结的方式。秦玉峰透露，从古人的药碾子、捣筒等，他们衍生出为消费者免费打粉的服务，在终端上，运用数字化的自动控制熬胶机熬胶。在工厂平台上，东阿则把工厂建成一个消费者可看、可听、可闻、可触摸的场所，让人们接触到阿胶的制作工艺本身。“总体来说，是工厂平台和熬胶平台这两大平台的建设。打粉、熬胶、工厂建设这三个方面的巨大投资引领了整个品类的发展”，秦玉峰说。

供给侧改革的一个样本

很长一段时间，东阿阿胶因为持续涨价面临过质疑。

“企业涨价后，在生产工艺、技术创新、产业链建设方面做了大量的投入，东阿阿胶的产品质量较十多年前有了巨大提升，大家吃到真正地道正宗的阿胶，这才是为消费者真正创造了价值。”邓德隆说，“如果企业长期在一个微利甚至亏损的状态下运转，不可能投入创新和品质提升，而只能以透支环保、损害消费者利益为代价，最终受损的是全社会。”

事实上，东阿阿胶的崛起带动和盘活了整个阿胶行业，无论是各个阿胶厂商还是产业链上下游的参与者，都能够更好地生存和发展。近十年来，由于阿胶行业的复苏，除了传统的福牌阿胶日子过得很好之外，同仁堂、太极、宏济堂、兰州佛慈等有实力的大型企业或上市公司，都纷纷进入阿胶行业。东阿阿胶并没有对这些新进入者进行进攻，反而支持它们共同做大阿胶这个品类，这些企业在不同的价格区间供消费者选择。农民的生活也改变了：近三年一头毛驴涨了3000块钱，全国存栏量达到600万头。

东阿阿胶的崛起为当下的中国供给侧改革提供了一个企业样本：企业首先从用户的视角明确自己的最大机会，将全部资源往这个最大机会配置。这与从企业内部增长需求出发是结果迥然不同的两种做法。早年东阿阿胶的副业繁多便是从企业内部增长需求出发的错误做法——为了谋求生存，盲目追求风口，运营效率低，无力投入资源扶持主业、最终导致主业的边缘化。

明确大机会后，通过管理创新来配置人力、资本、知识等资源要素，也即熊彼得所说“建立一种新的生产函数”，实施供给端的创新，提供符合用户心智能够接受和选择的“有效供给”，并不断扩大“有效供给”的规模，强化其心智地位，最终让企业获得长期可持续发展，并令整个行业都随之收益。

中国许多行业困境的根本原因在于大多数企业没有自己的定位，竞争高度同质化，行业里有大量低质量产能和库存，最终全行业陷入价格战和亏损，更谈不上发展。如果每家企业都能像东阿阿胶那样集中所有炮火发展核心主业，在供给侧持续创新，中国整体经济的高质量发展就指日可待了。