周掌柜：“身份的证明”是贯穿张瑞敏个人发展、管理思维和战略逻辑的主线，这背后交织着个人命运和时代变迁的复杂关系，这也是本文的着眼点。

文 | FT中文网专栏作家周掌柜

这个世界上有三个“张瑞敏”：

一个是作为平民子弟的平凡人张瑞敏，这是一个白手起家、小心谨慎、执着攀爬的典型山东人；

一个是作为企业家的公众人物张瑞敏，为了让更多人信服必须铁腕管理、文化掌控、业绩至上以获得屹立不倒的公信力；

还有一个是作为官员身份的领导人张瑞敏，作为青岛政治级别最高的人之一，他让海尔某种程度超越了地域的局限，获得了相对灵活的变革空间。

是的，张瑞敏是一个多面体。

三种身份的根本逻辑本来很难融合和自洽：平民子弟容易心生胆怯、知足常乐，有所成就却不乏骄纵张扬；企业家容易只看金钱，不少人追求绝对财富是为了获得绝对安全感；政治家不乏宦海沉浮。但张瑞敏恰恰把三个身份成功地融合到一起。应该说，张的多重身份决定了多种力量牵制着他，让他的一生除了自我奋斗之外，借助各种力量夯实自己、左右腾挪，注定其成就的背后是极度孤独的内心世界。

所以，“身份的证明”是贯穿张瑞敏个人发展、管理思维和战略逻辑的主线，这背后交织着个人命运和时代变迁的复杂关系，这也是本文的着眼点。

先从平民身份谈起，这应该也是他自我认知的根本角色。张瑞敏是独生子， 在他1949年出生的那个时代，其实独生子也并不多。他父亲也是独生子，这决定了他从小必然受到更多家庭的关心和爱护，也天然有着独立思考的氛围。父亲是一家很小的纺织厂的职工，一名裁缝，据当时的邻居回忆可以做很好的衣服，从这个角度看也算是一名专业人士，起码是靠自己努力可以养活自己的那种。母亲算是一名普通工人，很疼爱这个儿子。由于张瑞敏长期胃不好的老毛病，所以她总是乐于自己为儿子做饭吃。而胃病据说是因为张瑞敏创业之初为了给工厂借钱，一杯白酒1万块钱喝伤的，之后张瑞敏很长时间很少在外面吃饭，无论多晚都回家吃，把应酬的酒局之前一直推给搭档杨绵绵，后来经常推给高管们。

张瑞敏的老友们回忆：张瑞敏在青岛一中上学的时候正好赶上文革，没受到系统教育，这是他一直希望弥补的，或许是这个原因让他很爱读书。在张家最早生活还很清贫的时候，80年代初的张瑞敏夫妻经常找朋友和邻居借书和杂志，一是确实希望看东西，二是和绝大多数家庭一样，那时候生活也并不富裕。邻居对他们印象都很好，说张个子高高的很能干，妻子是五金厂的职工，大辫子很长，很爱干净。儿子小时候胖乎乎的，招人喜欢。张瑞敏的起点并不高，或者说非常低，最早他去了国营青岛建筑五金厂当了工人，到1982年才被调入青岛家用电器工业公司当副经理，主管技术改造。刚来海尔的时候，这是一家小工厂，那个时候没有进入政府和事业单位、军队或全民所有制单位，说明他确实只能靠自己。

而张瑞敏夫妇在80年代和90年代几乎每两三年搬一次家，这是他的事业上升期，某种程度可以感知到张瑞敏奋斗的过程确实也是一步一个脚印。张瑞敏的事业进入正轨之后，最开始改善生活条件搬到了青岛西康路2号的五层小楼，和几户邻居一起生活了2年多；后来搬到了齐东路，真正住上好房子还是在岳阳路上，据说因为张得了“五一劳动奖章”所以被分了两套房子，这个时候张瑞敏夫妻算是真正开始过上了相对富裕的生活。再后来有人说搬到了海军青岛疗养院附近，也有人说搬到了青岛的某个豪宅，具体无人知道，却被他曾经的老朋友们津津乐道，大家是看着他直线从地上走到天边消失不见，公务繁忙的张瑞敏后来和之前的老朋友联系少了一些。

直白地说，平民出身的张瑞敏今天的地位和成就不可避免会遇到好市长之类贵人的提携和帮助，不可避免沾上青岛和德国长期渊源的光，不过主要因素还是张抓住了时代机遇并且坚定前行，成就了海尔，海尔也成就了他。张瑞敏是一个异常自律和勤奋的人，对人狠，对自己也狠，功成名就之后，他的办公室后面设计了一个小屋子，一般每天都会进去看2小时的书，这是他对自己的要求。就这样，他像一辆高速奔驰的列车一直从1982年进入海尔后狂奔不止，直到2021年，拼了整整39年，72岁的张瑞敏才刚刚停下了脚步。

再谈张瑞敏的企业家身份。目前几乎所有对张瑞敏的描述都是从1984年拿大锤“砸冰箱”开始的，似乎张瑞敏和海尔官方都在有意塑造这样一个企业家精神觉醒的时刻，不过如果我们深入探究张瑞敏的人生历程会发现，他的企业家特质实际上并不是一开始就有的，而是不断地抓住机会积累和获得的，我们从他的成长历程看：

在海尔发展的早期，大概是1982年到1986年左右，张瑞敏找到了舞台。他在工厂里完成了三个重要积累，第一点是参加夜大学习机械制造技术获得了专业积累，第二点就是通过车间改造从班组长、车间主任到副厂长完成了进入管理层的三级跳；第三点是他懂得了如何通过倡导理念获得信任，比如他早期经常提到的“公平”就让很多人死心塌地地跟着他。到1986年工厂扭亏为盈，从这个时间点开始，张瑞敏才真正开始走向大企业家的成长之路。早期的张瑞敏雷厉风行，擅长思想教育，公司的反省会经常让参与者痛哭流涕，但那个时代最早进入海尔的67位大学生大部分后来都流失了，张瑞敏虽然热衷学术却骨子里并不太喜欢高学历的清高。

中期，大概是从1987年到1999年，张瑞敏声名鹊起。这段时间他将海尔产品打造成了国内知名的品牌，完成十几家国内厂家的收购，并且在1993年进行重组改名为海尔集团，1999年迎接WTO在美国建厂。这十多年的奋斗过程，其实也是中国制造崛起的最重要时间点，海尔在这个时候代表的也是中国最先进的制造业生产力，第一个喊出了“中国造”的口号，因此这段时间张瑞敏也开始成为国内瞩目的企业家。这段时间海尔依然延续着半军事化管理，据早期员工说，公司曾经要求三个人走路必须靠右走，还有稽查队抓典型。

海尔发展的中后期，大概是从2000年到2016年，这段时间以收购通用电气家电业务作为结尾，他完成了一次领导力的升维。这段时间内，张瑞敏通过研究“人单合一”的管理模式，不断通过全球化扩大海尔的全球市场份额，同时接管世界上的家电产能。这段时间也是张瑞敏领导力进化最快的时期，他开始对之前过于军事化的管理风格做了一定调整，在信息化时代给予了员工更宽容的环境，不再过于强调绝对服从和思想管控。不过即使现在，张瑞敏和海尔高层依然喜欢聘用山东本地高管，很少挖人，海尔文化的融合力弱于广东企业。这段时间，海尔也成了中国家电和家居行业的黄埔军校，很多公司的高管是从海尔走出去的。他曾经看重的多个接班人候选人，也因为多种原因多数都离开了公司。

不过我们也可以将海尔的最辉煌历史定格在2016年，实事求是地讲，海尔在之后的发展确实中规中矩，在手机厂商Iot创新的大潮流下，海尔的智能家居战略被淹没在手机为核心引擎的创新大潮中。但张瑞敏并没有停止探索理论和实践的创新。

总结作为企业家身份的张瑞敏，看到其成就的同时，也有些许遗憾：他一直努力通过外延式增长来获取新的发展空间，不过海尔实际上并没有很好地跟进电脑、手机这样的创新趋势；他一直通过管理效率的提高创造全新的运营理念，但海尔的管理创新大多集中在制造业层面，对于前沿科技和底层技术的研发明显是不足的；他也一直在通过企业品牌和个人品牌的打造获取消费者的认同，而后期海尔品牌的思想领导力、科技领导力、感知领导力实际上2010年之后就开始弱化。不过，无论我们从任何角度来审视海尔和张瑞敏，不得不承认的是——作为企业家的张瑞敏显然成功地打造了一家世界级企业，并且让这家公司保持着长期的持续增长，更重要的是他带领企业一直放眼哈佛、沃顿等全球知名商学院，走在科学管理的道路上，这些让品牌底座一直平稳。

作为企业家的张瑞敏在员工和高管眼中也是一个复杂且值得揣摩的多面体。张瑞敏被很多青岛人尊敬和敬畏，海尔员工甚至身边的高管也大体如此。他的车在厂区启动之后，其他人一般会停下来，等张先过，很多高管在他面前不太敢说话，但离开海尔的人倒是喜欢念叨他的好。一位曾经的海尔高管回忆说：“一毕业就进入海尔，十年的炼狱的磨砺，自己学到了，学会了，太多太多，海尔也给了我莫大的机遇、荣誉和信任，真心感谢这些时代的英雄们。有时很想念当年那些没白没黑加班加点的日子，心无杂念，不为钱，只为敬业报国、追求卓越的崇高理想。”从这段真情的表达来看，张瑞敏缔造的海尔文化确实从内心塑造了一批有志于中国制造的年轻人。

作为官员身份的张瑞敏，玩味的价值大于探讨。有一个细节，当初海尔和同城对手海信的竞争中，海尔人回忆觉得由于其集体所有制的身份与纯国营企业海信相比弱势，所以一直处于下风；但海信的人却认为自己也被体制束缚了手脚，海尔经常强势地通过有关部门干扰海信。这个细节或许有助于理解张瑞敏执意获得政治身份的背后逻辑。

综观以上，我们看到1984年张瑞敏正式接手海尔后，为之呕心沥血奋斗近40年，确实从头到尾的像孩子一样改造着海尔，自己也自然成为了这个大家庭的家长。这里试着对这位传奇企业家做一个多方面的总结：

首先，变革所有制是张瑞敏最重要的职业成就，他将一家身份尴尬其濒临破产的小厂最终变革为一家治理结构清晰的全球性公众公司。海尔是在集体所有制的一穷二白基础上发展的，没有全民所有制企业的背景，也没有私营企业的自由开放和财富匹配。身份决定了他必然在发展中受到多重挤压，而他的决策自然要考虑抵抗压力，学术、政府官员的级别都是他需要的光环，另外张瑞敏也是在山东这样一个受儒家思想影响很深的环境做企业，这注定这家企业有着一般山东人身上的普遍特点，他在改造企业的同时不可避免要改造员工的文化特性。

其次，他对海尔的品牌贡献大于管理贡献，管理贡献大于创新贡献。海尔的品牌目前在家电领域依然是数一数二的，卡萨帝等高端家电品牌也获得了很好的公众认知，在品牌运营方面张瑞敏很早就非常重视。管理理论上，“人单合一”等成果可能还需要进一步的升级和完善，因为“人”和“单”的关系更多体现在早期制造业的逻辑，创新性科技企业和研发驱动产业科技公司的复杂性系统实际上超越这种逻辑。张瑞敏管理思想对前沿科技和基础科学的研究偏少，对工业化管理的有序性过度迷恋。尽管如此，张瑞敏的继承者如果能够一直走在科学管理的道路上，相信最终还是可以继承和开创海尔的全新管理理论。

再次，张瑞敏在企业人才培养上功过参半。功劳是他还是奠定了非常年轻和有执行力的团队文化，不足的地方就是在海尔里面张的绝对地位某种程度上滋生了一种过度崇拜。这应该也是他后期一个值得自省的地方，或许也是提前退居二线的反思结果，海尔猛将如云，但是叱咤风云者寡，归根结底是家长太强势。选择继承自己还是颠覆自己的人，也许曾是他内心的纠结所在，不过目前海尔体系更多供给的是前面类型的领导者。张瑞敏的接班人如何管理海尔也是一个挑战，可以确定的一点是：接班人只有更加开放并彻底革新目前的地域文化才可能让海尔上台阶。

最后，多维度评价，张瑞敏是名副其实的实干派、改革派、开放派，也是强硬派。横向对比的话，他和柳传志起步的所有制特点类似，注定需要用更多精力疏通外部环境和改良管理体制；但和何享健比体制对他的束缚更大，注定回报少于付出；而和其他的中国知名企业家对比，海尔全球化多品牌落地和企业的抗周期稳定性可能被低估了，张瑞敏带领海尔不但获得了中国制造比较优势的红利期，也成功地将这个比较优势放大和夯实，这个成就从格局上还是领先很多看起来很美的企业。

所以，评价张瑞敏很难用企业绝对大小、个人绝对财富、社会绝对地位来衡量，也需要纵向考虑青岛乃至山东的大背景，以及对比从起点的濒临破产小工厂到最后的上市公司开放架构的历史性贡献，2015年笔者的文章《张瑞敏变法》详细总结了他的成就和不断推进改革的历程。公正地讲，张瑞敏取得今天的成就，主要成功要素还不是幸运，而是执着和勤奋，以及综合多重身份的腾挪智慧。

11月5日，海尔刚刚宣布的张瑞敏退居“二线”消息，被很多人理解为“退休”，实际上并不准确。在中国的语言体系里，这并不代表完全交权，而是一种新的管理方式。

此刻，张瑞敏像是站在海尔接班人背后的巨人，看着眼前最像自己的人挺立起来。老骥伏枥，送上一程，内心充满着让海尔精神不朽的期待！